Bij progressiegerichte feedback buig je negatieve formuleringen om in positieve formuleringen, voordat je in gesprek gaat met de ander. Negatieve formuleringen klinken snel aanvallend en mensen gaan er snel van in de verdediging. Positieve formuleringen zijn uitnodigend en mensen gaan er sneller positief op reageren en over nadenken. Drie positieve feedback formuleringen zijn:

1.  Stel dat je collega vaak te laat komt en je wilt er iets van zeggen. Een negatieve formulering is:”jij bent vaak te laat en daar heb ik last van”. Je collega zal naar alle waarschijnlijkheid verdedigend reageren (Nou, zo vaak nou ook weer niet, en jij bent ook niet altijd zo stipt hoor). Wat is een positieve formulering? Zou je zeggen:”Ik vind jou een hele fijne collega…”. Hoewel dat iets positiefs is, brengt deze formulering je niet dichter bij het doel wat je wilt bereiken. Dit dan? “Wat vind je er zelf van hoe het nu gaat op het werk?” Het nadeel van deze vraag is dat die eigenlijk niet eerlijk is. je wilt immers niet weten hoe je collega het werk ervaart, maar je wilt graag dat die niet steeds te laat komt. Een positieve formulering die wel werkt is deze:”Zou je ’s ochtends tien minuten eerder kunnen komen, zodat ik de dienst goed aan je kan overdragen?” Deze formulering is positief en je geeft een motivering waarom je vraagt wat je vraagt.
2. Stel dat je leidinggevende bent en dat een medewerker in je team zijn targets niet haalt omdat hij teveel tijd besteed aan taken die hij aan een administratieve kracht zou moeten overlaten. Hoe geef je feedback? Zeg je:”Jij presteert onder de maat, je haalt je targets niet”. De medewerker zal waarschijnlijk in de verdediging gaan en die avond gedemotiveerd en boos thuis vertellen hoe miskend hij zich voelt; hij werkt zich driemaal in de rondte en krijgt nog steeds kritiek, het is ook nooit goed! Een positieve manier van je feedback formuleren is: “Ik wil het graag even met je hebben over het halen van je targets. Wat zijn je ideeën, hoe kun je ervoor zorgen dat je ten aanzien van taak x en y gaat voldoen aan je targets, zodat je cliënten daadwerkelijk gaan instromen in de arbeidsmarkt?” Deze formulering is activerend, positief en gemotiveerd, en nodigt de medewerker uit om zelf met ideeën te komen.
3. Stel dat je leidinggevende van je vraagt om een verandering in je team door te voeren, waar je niet achter staat. Je zit er flink mee, want in het komende teamoverleg zullen je medewerkers er waarschijnlijk heel negatief op reageren en jij bent het er zelf ook niet mee eens. Hoe geef je op een positieve manier feedback aan je leidinggevende? Zeg je:”Nou ga dat zelf maar uitleggen, ik kan er niks mee!” Je leidinggevende zal je waarschijnlijk als niet loyaal ervaren en wellicht nog wat autoritairder worden in zijn aansturing van jou. Een positieve formulering is deze: “Ik wil graag goed kunnen uitleggen aan mijn team wat we willen bereiken met verandering x. Als ik dat goed kan uitleggen dan kan ik met mijn team beter bijdragen aan het daadwerkelijk realiseren van wat we willen bereiken. Zou je me eens willen helpen daarbij? Wat is de reden dat je xx van me vraagt en wat moet xx wat jou betreft gaan opleveren?” Als je leidinggevende een goed antwoord heeft wordt het veel gemakkelijker voor je om je team uit te leggen wat de bedoeling is. Als je leidinggevende geen goed antwoord heeft, kun je  met je leidinggevende doorpraten over het belang van een goede en positieve motivering voor het welslagen van de verandering.

Mensen hebben de behoefte om autonoom te zijn, dat wil zeggen dat ze dingen willen doen die ze zelf hebben gekozen. Bij progressiegericht communiceren stimuleer je de autonomie van mensen en geef je de ruimte aan de autonomie die ze nodig hebben. Drie interventies waarmee je in een gesprek de autonomie van je gesprekspartner kunt ondersteunen zijn:
1. Je bent vrij om te kiezen. Je kunt benadrukken dat je gesprekspartner vrij is om zijn eigen keuzes te maken en je kunt keuzemogelijkheden bieden. Stel dat je bijvoorbeeld met je kind praat over zijn studiekeuze. Je kunt benadrukken dat je kind zijn eigen keuzes mag maken door te zeggen:”Het is belangrijk dat je een studie gaat doen waar je zelf voor hebt gekozen. Je bent vrij om te kiezen wat je interessant vindt. Van welke studierichtingen zou je wel eens wat meer te weten willen komen?”.
2. Wat heeft je doen besluiten om…? Je kunt de autonome keuzes van je gesprekspartner onderzoeken. Je kind loopt bijvoorbeeld te mopperen dat hij flink genoeg heeft van school en geen zin heeft om zijn huiswerk te doen. Je kunt dan zeggen:”Ja, logisch dat je er soms even geen zin in hebt, dat heeft iedereen wel eens op zijn tijd. Wat heeft je destijds ook weer doen besluiten om voor deze school/dit niveau te kiezen?”
3. Vragen stellen ipv stellingen poneren. Je kunt de autonomie van je gesprekspartner versterken door onderzoekende vragen in de goede richting te stellen. Vragen werken activerend. Stel dat je kind niet weet wat hij moet gaan studeren. Je kunt dan vragen:”Wat heb je al op een rij gezet over je studiekeuze? Wat weet je al over hoe je je keuze voor je studie wilt gaan aanpakken?”

Hoe kun je progressiegericht gedrag herkennen? Een paar kenmerken. Progressiegericht gedrag is:
positief: je kunt zien dat de persoon oprecht vriendelijk en uitnodigend is, zowel verbaal als non-verbaal positief is
activerend: je kunt zien dat de persoon vragen stelt, zich onderzoekend opstelt en actief betrokken is
duidelijk: je kunt zien dat de persoon doelgericht is, kan onderbouwen waarom hij doet wat hij doet en meent wat hij doet, transparant is
stapsgewijs: je kunt zien dat de persoon kleine stappen vooruit zet, flexibel inspeelt op omstandigheden, leert
autonoom: je kunt zien dat de persoon doet wat hij wil doen, dat hij aandacht heeft voor wat hij doet en gefocust is en zich richt op wat binnen zijn invloedssfeer ligt
beheerst: je kunt zien dat de persoon zorgvuldig en evenwichtig reageert in plaats van dat hij al zijn impulsen volgt

Er viel afgelopen week een boek op mijn deurmat waar ik met interesse naar uitkeek: Agnotology: the making and unmaking of ignorance. Agnotology is nieuw woord, waarvan de auteurs stellen dat het de term is die nog mist en die de culturele productie van onwetendheid beschrijft. Ik ben pas bij hoofdstuk I, en het begin is veelbelovend. In dit hoofdstuk worden drie vormen van onwetendheid beschreven.
De eerste vorm van onwetendheid is “native ignorance” omdat het verwijst naar het type onwetendheid dat komt omdat iemand of een wetenschapsgebied nog te jong is om iets te weten.
De tweede vorm van onwetendheid is als een verloren koninkrijk of een selectieve keuze. De vraag is hier: wie weet iets niet? en waarom niet? Onwetendheid is hier het gevolg van bewuste en onbewuste keuzes om het ene wel te onderzoeken en het andere niet. Het ene wel te weten en het andere niet.
De derde vorm van onwetendheid is onwetendheid als actieve strategie. Bij deze vorm van onwetendheid is er sprake van twijfel of onzekerheid die actief wordt gecreëerd, onderhouden en gemanipuleerd.
Over welke onderwerpen vind jij dat de mensheid onwetend is en vind jij het wenselijk om meer te weten te komen?
Ignorance is preferable to error; and he is less remote from the truth who believes nothing, then he who believes what is wrong. Thomas Jefferson, Notes on the State of Virginia, 1785

Hoe iemand zich voelt is voor die persoon van groot belang. Emoties spelen dan ook een belangrijke rol in een progressiegerichte interactie. Maar dat wil niet zeggen dat gevoelens worden geanalyseerd of dat de coach er actief naar vraagt hoe iemand zich voelt. Toch worden emoties in een progressiegericht gesprek heel serieus genomen en veranderen ze ook in de loop van het gesprek. Hoe kunnen emoties veranderen, zonder dat ze specifiek onderwerp van gesprek zijn?
Vragen naar hoe iemand zich voelt maakt die persoon bewuster van zijn gevoelens. Vragen naar hoe iemand zich voelt versterkt diezelfde gevoelens. Iemand helpen om zijn gevoelens zelf te sturen en bepalen vraagt iets anders dan het rechtstreeks vragen naar hoe iemand zich voelt.
Om dit toe te lichten is het concept van “self reflective emotions” interessant. Dit concept is beschreven door Mark Leary. Emoties die ontstaan door hoe mensen over zichzelf denken zijn “self reflective emotions”. Mensen kunnen over zichzelf nadenken, ze kunnen nadenken over zichzelf op andere plaatsen en tijden dan waar ze nu zijn en ze kunnen abstract en conceptueel over zichzelf nadenken. Emoties die ontstaan voor de inhoud van de gedachten van iemand over zichzelf zijn belangrijk voor het begrijpen van en beïnvloeden van menselijke emoties.
Ten eerste omdat een organisme dat kan nadenken over zijn interne staat gebruik kan maken van subjectieve kennis die gedragsaanpassing makkelijker maakt. Mensen kunnen op die manier hun reacties op gebeurtenissen aanpassen. Als je kunt reflecteren op jezelf, je ook kunt anticiperen op hoe je je op een later moment zult voelen. Daardoor kunnen mensen hun huidige gedrag aanpassen, zodat ze zich later zo kunnen voelen zoals ze willen (Als ik nu boos uitval tegen deze persoon dan krijg ik daar later spijt van). De self reflective emotions spelen een belangrijke rol bij impulscontrole en zelfbeheersing.
Ten tweede is het concept van self reflective emotions belangrijk omdat mensen de gevoelens van andere mensen kunnen begrijpen op grond van hun eigen ervaringen. Om je te kunnen voorstellen hoe iemand anders zich voelt, benutten mensen hoe zijzelf zich zouden voelen in dergelijke omstandigheden, rekening houdend met de specifieke kenmerken van de andere persoon. Self reflective emotions zijn sociale emoties. Kinderen ontwikkelen pas self reflective emotions wanneer zij kennis van de waarden en oordelen van anderen hebben geïnternaliseerd. Dan pas ontstaat bijvoorbeeld schaamte.
Door self reflective emotions hoeven mensen niet meer iets mee te maken om te kunnen voelen hoe die gebeurtenis zou voelen. We kunnen ons voorstellen hoe we ons zouden voelen als iets zou gebeuren, welke gevoelens de reacties van anderen in ons zouden oproepen en hoe we ons over onszelf zouden voelen in die omstandigheden. Daardoor kunnen we ons gedrag bijstellen en bijsturen. Het goede aan self reflective emotions is dan ook dat het zelfregulatie mogelijk maakt. Er is echter ook een keerzijde. Er kan ook veel emotionele ellende ontstaan, puur en alleen door onze eigen gedachten over onszelf.
Wat je denkt over jezelf kun je beïnvloeden. Je self reflective emotions kun je dus ook zelf beïnvloeden. In een progressiegericht gesprek stelt de coach vragen die de gedachten van de persoon over zichzelf en zijn situatie veranderen. Doordat die gedachten veranderen, veranderen ook zijn self reflective emotions. En zo gebeurt er veel met de emoties van de cliënt: cliënten voelen zich vaak positiever, optimistischer, blijer, opgeluchter en opgeruimder na een progressiegerichte interactie. Omdat hun gedachten over zichzelf zijn veranderd en daarmee hun self reflective emotions zijn veranderd.

Er start een nieuwe NOAM opleiding dit voorjaar. De opleiding is bedoeld voor professionals zoals adviseurs, staffunctionarissen, project- en afdelingsmedewerkers, psychologen, artsen, fysiotherapeuten en docenten. In deze opleiding leert u de progressiegerichte principes en technieken kennen en leert u om deze toe te passen. Tijdens de opleiding zullen de deelnemers veel kunnen oefenen en uitproberen en wordt concrete hulp en feedback geboden. De opleiding helpt deelnemers om:

• vooruitgang te boeken in wat belangrijk voor hen is
• effectief grenzen te stellen
• doelgericht en constructief samen te werken
• conflictueuze werksituaties om te buigen naar constructieve werksituaties
• effectief te beïnvloeden in groepssituaties en in één-op-één-gesprekken
• effectief te werken aan de eigen ontwikkeling

Meer informatie is hier te vinden: Opleiding Progressiegericht Werken voor Professionals

Ik heb een artikel geschreven over progressiegerichte feedback. Het artikel start zo:
Je zit samen met Julia in een projectgroep. De projectgroep is in het leven geroepen omdat de professionals van verschillende organisaties meer met elkaar willen gaan samenwerken om de cliënten geïntegreerde hulp te bieden. Nu moeten cliënten die met problemen op verschillende leefgebieden zitten nog met veel verschillende professionals om de tafel. De projectgroep wil graag dat cliënten in de toekomst maar bij 1 of 2 professionals aan hoeven te kloppen en geïntegreerde hulp krijgen ten aanzien van hun verschillende problemen. Julia is een voortrekker in de projectgroep en komt altijd met veel innovatieve ideeën. Maar zodra het op het maken van afspraken aankomt is ze altijd opeens een stuk stiller. Ze drukt haar snor. Met als resultaat dat de anderen veel werk verzetten, waaronder jijzelf. Je vindt dat Julia de krenten uit de pap haalt voor zichzelf en weinig bereid is om het minder interessante werk te doen. Jullie hebben net een projectgroepvergadering gehad en het was weer hetzelfde liedje. Jij hebt een berg klussen meegekregen en Julia doet weer vrijwel niets. Je loopt toevallig samen met Julia naar de parkeerplaats. Ze vertelt vrolijk dat ze binnenkort een paar dagen naar Lissabon gaat, wat je nog meer geïrriteerd doet zijn dan je al was. Je opent je mond om Julia feedback te geven. En je zegt….
Ja, wat zeg je eigenlijk? Er schieten vast allerlei dingen te binnen die je zou kunnen zeggen. Negatieve dingen, ergernis. Dingen die tot stagnatie en boosheid zullen leiden, bij jou zowel als bij Julia. Maar wat je wilt is dat er iets verbetert. Dus: hoe geef je feedback zodat er progressie wordt geboekt?
Lees verder: Progressiegerichte feedback.doc

Wetenschap brengt kennis voort. Maar we moeten blijven werken aan het verbeteren van de manier waarop we kennis vergaren. Er zijn onderzoeksgebieden die vooralsnog “ kennis” produceren die is gebaseerd op drijfzand. Op wat mensen geloven al te weten. En wat ze dan op basis van slordig onderzoek bevestigd denken te zien.

Gender differences?

Hier zie je daar een voorbeeld van. Het boek Brain Storm, the flaws in the science of sex differences, is een voorbeeld van kritisch kijken naar een heel onderzoeksgebied: Brain Organization Theory. Dit onderzoeksgebied brengt ideeën over hormonen in verband met observeerbare verschillen tussen mannen en vrouwen. Het onderzoeksgebied kent een specifieke rol toe aan hormonen en claimt een permanente impact van hormoonverschillen op mannen en vrouwen.

Definitie van mannelijk en vrouwelijk

Maar het onderzoeksgebied staat bol van de “flaws”. Een voorbeeld van een “ flaw” die Jordan ontdekte was de definities voor wat “mannelijk” en “vrouwelijk” is in de diverse onderzoeken die vallen in het onderzoeksgebied van de Brain Organization Theory. De werkdefinities van mannelijk en vrouwelijk zijn in de diverse onderzoeken tegenstrijdig geoperationaliseerd en in de loop der jaren veranderd, zonder dat dit is erkend in de conclusies. Dus in het ene onderzoek betekent mannelijk iets dat in een ander onderzoek als vrouwelijk wordt gedefinieerd en andersom.

Geen breinverschillen?

Alle onderzoeken met elkaar vergelijkend is er momenteel geen bewijs voor de claims van Brain Organization Theory dat er breinverschillen zijn tussen mannen en vrouwen. De verschillen die er in het ene onderzoek gevonden worden zijn tegenstrijdig aan de verschillen die er in een ander onderzoek gevonden worden. De claim dat er verschillen zijn en dat die te verklaren zijn op basis van het mannelijke en vrouwelijke hormonen wordt ook niet onderbouwd door wetenschappelijk onderzoek. Er is geen bewijs voor een causale relatie tussen hormonen en verschillen in het brein van mannen en vrouwen. Er is geen bewijs voor een causale relatie tussen hormonen en verschillen in interesses tussen mannen en vrouwen.

Hormonale effecten

Het punt is niet dat hormonale effecten niet zouden bestaan. Die bestaan zeker. Hormonen zijn belangrijke mediators in de groei van een mens en ze beïnvloeden de neurale ontwikkeling zeker. En het punt is ook niet dat mannen en vrouwen niet verschillend zouden zijn. Er zijn duidelijke GEMIDDELDE verschillen tussen mannen en vrouwen. Het probleem is de manier waarop Brain Organization Theory ideeën over hormonen in verband brengt met observeerbare verschillen tussen mannen en vrouwen. Het onderzoeksgebied kent een onrealistisch specifieke rol toe aan hormonen en claimt een permanente impact van hormoonverschillen op mannen en vrouwen, die niet klopt.

Onontkoombaar en uniform

Daarnaast claimt Brain Organization Theory een onontkoombaarheid en uniformiteit van verschillen tussen de seksen, wat fout is en niet eens opgaat voor die dieren waarvan we weten dat hun voorplanting en gedrag heel wat minder complex is dan dat van de mens.

Vervolgonderzoek

Jordan geeft een richting aan waar het vervolgonderzoek zich beter op kan richten. Dat vervolgonderzoek is dan gebaseerd op drie sleutelconcepten:
1. Ervaring en aanleg zijn niet van elkaar te scheiden
2. Toevalligheden zijn van groot belang in de ontwikkeling van individuen
3. Ontwikkeling is een levenslang proces

Hoe ontwikkelen mensen zich

Zij pleit ervoor het onbruikbare “wetenschappelijke” pad van aangeboren verschillen tussen mannen en vrouwen los te laten. Dit pad leidt ons af van wat leren begrijpen hoe het menselijk lichaam, het menselijke brein en menselijk gedrag zich ontwikkelt (in plaats van hoe mannen versus vrouwen zich ontwikkelen).

Vertrouwen ontstaat door goede samenwerking. Goed samenwerken gaat gepaard met wederzijds vertrouwen. Gaat er iets mis in de samenwerking, dan komt het vertrouwen onder druk te staan. En als het vertrouwen afneemt, gaat de samenwerking ook weer stroever. Dus, wat kunnen teamleden doen om dat proces te kantelen?Klik hier om meer te lezen

De progressiegerichte aanpak werkt vaak zo snel en goed dat het moeilijk te geloven is voor mensen die erover horen. Wij maken onze voorbeelden regelmatig net wat minder mooi dan het in het echt ging, omdat het anders snel ongeloof oproept. Mensen die al een jaar of langer met elkaar overhoop liggen en hun situatie definiëren als onoplosbaar of denken dat er een onherstelbare vertrouwensbreuk is ontstaan, kunnen regelmatig na een paar uur progressiegericht in gesprek te zijn geweest vol optimisme en vertrouwen weer met elkaar verder. Als iemand de aanpak echt goed beheerst ziet het er heel eenvoudig uit. Bijna alsof die persoon moeiteloos bezig is en heel weinig doet. En dat is dan ook zo. Als iemand een vaardigheid heel goed beheerst is zijn brein heel rustig en efficiënt tijdens het uitvoeren van de vaardigheid. Het ziet er dan super simpel uit. Paradoxaal. Als mensen horen van een conflict dat binnen een paar uur is verdwenen, kunnen ze denken:”Dan was het zeker geen groot conflict!” Maar al te vaak gaat het echter juist in situaties van grote conflicten zo snel vooruit. Mijn ervaring is: hoe vaster het zit, hoe weerbarstiger de situatie, hoe belangrijker om de interventies alert en gedisciplineerd uit te voeren. En dan kun je door heel langzaam te gaan, super snel vooruit komen.