Jezelf vergelijken met anderen levert je misschien tijdelijk een gevoel van superioriteit op, maar omdat er altijd wel iemand rijker, succesvoller of mooier is dan jijzelf, kan dit ook leiden tot angst, depressie, eetproblemen en boosheid. Wat kun je doen om je zelfwaardering te versterken?
Je kunt betekenisvolle activiteiten opzoeken, die waardevol voor je zijn. Andere mensen helpen of iets geven aan andere mensen blijkt heel goed te zijn voor je gevoel van zelfwaardering. Vrijwilligerswerk doen, bijvoorbeeld, geeft mensen een goed gevoel over zichzelf en hun waarde voor de maatschappij Jennifer Crocker adviseert om een doel te vinden dat groter is dan jezelf.
Leven naar de principes die je belangrijk vindt is een andere manier om je zelfwaardering te versterken. Je ziet jezelf dan als een integer mens, dat oprecht doet waarin hij gelooft, ook als die principes moeilijke keuzes met zich meebrengen.
Een lezenswaardig stukje over zelfwaardering kun je hier vinden.

Op de vierde dag van de training progressiegericht leidinggeven kwamen meerdere voorbeelden naar voren waarin de deelnemers potentieel lastige gesprekken succesvol hadden weten te voeren. Succesvol in de zin dat de gesprekspartner direct constructief reageerde op de boodschap van de leidinggevende. Terwijl de leidinggevende wist dat het onderwerp gevoelig lag of verwachtte dat het onderwerp weerstand zou oproepen bij de ander. De leidinggevenden ervoeren dat ze die lastige gesprekkem, waar ze ook wel wat tegen op zagen van te voren, met een glimlach konden voeren. Omdat het zo soepel en constructief verliep. Hoe werkt dat? De leidinggevende zetten deze factoren op een rij die goed werkten:
1. Ze hadden het lastige gesprek goed voorbereid, door te bedenken wat ze van de gesprekspartner verwachtten, in positieve gedrags- en resultaatstermen
2. Ze hadden voorafgaand aan het gesprek bedacht wat ze waardeerden in de inbreng van de medewerker, wat deed die allemaal al dat goed werkte?
3. Ze begonnen hun gesprek met het positieve doel toe te lichten
4. Ze erkenden het perspectief van de gesprekspartner en sloten aan bij diens perspectief
5. Ze stelden een progressiegerichte vraag in de goede richting
De glimlach die ze kregen in de loop van het gesprek had alles te maken met de constructieve reactie van de gesprekspartner op hun sturing. Geen weerstand, maar begrip en positief meedenken. Zo worden lastige gesprekken een stuk leuker om te doen!

Is het niet soms beter om maar een fixed mindset te hebben en te accepteren dat je iets nooit zal kunnen leren? Geeft een groeimindset niet een hoge druk? Dat iedereen alles maar moet kunnen? En dat wanneer je iets niet kunt, je het aan je zelf te wijten hebt omdat je dan niet hard genoeg hebt gewerkt?
Een paar zorgen en kritische vragen die ik mensen wel eens horen uiten als ze nadenken over Carol Dweck’s groeimindset concept. Ik denk dat dit terechte zorgen zijn wanneer je het principe van de groeimindset nog aan het beginnen bent te begrijpen. Kijk je er wat diepgaander naar, dan ontdek je dat de groeimindset niet leidt tot een hoge druk en zelfverwijt als je iets niet kunt.
De groeimindset is de overtuiging dat iedereen, ongeacht waar die nu staat, beter kan worden en dat inspanning en slimme leerstrategieën noodzakelijk zijn om daadwerkelijk beter te worden. Een groeimindset is een voorwaarde om daadwerkelijk beter te worden in het betreffende domein.
Dat wil niet zeggen dat iedereen alles moet kunnen. Dat iedereen alles moet willen leren. Het kan heel prettig zijn om te beslissen dat je iets niet wilt leren, dat je geen zin hebt om je ervoor in te spannen, en dat je accepteert dat je die betreffende vaardigheid nooit zult leren. Dat is iets anders dan dat je het niet zou kunnen leren, als je zou willen.
Als je iets nu niet kunt, en je zou het eigenlijk wel graag wat beter willen kunnen, dan wordt een groeimindset belangrijk. Want als je in die situatie ervan overtuigd bent dat je het nooit zult kunnen leren, dan kom je niet verder ten aanzien van die vaardigheid. En alleen wanneer je die vaardigheid wel graag zou willen beheersen of wanneer er van je verwacht wordt dat je die vaardigheid gaat beheersen, is een fixed mindset een probleem.
De voordelen van een groeimindset? Je presteert beter, met meer plezier en in betere samenwerking met anderen. Een fixed mindset leidt juist tot faalangst, druk, depressie, competitie en slechtere prestaties.
En je mindset kan snel veranderen. Niemand zit vast aan de mindset die hij op een bepaald moment ten aanzien van een bepaald onderwerp heeft. Met een paar eenvoudige interventies kan iemand’s mindset veranderen van statisch naar groei.

Als de drie universele basisbehoeften op het werk worden vervuld, wat is dat het effect ervan op medewerkers en managers? Uit vele SDT-onderzoeken blijkt dat vervulling van de drie basisbehoeften op het werk bij een medewerker is geassocieerd met een goede beoordeling van managers van de prestaties van die medewerker. Ook is de medewerker tevredener met het werk, heeft hij een hogere zelfwaardering, een lager niveau van psychosymptomatische symptomen (gecorrigeerd voor salarisniveau en functieniveau). Ook heeft de medewerker wiens basisbehoeften op het werk zijn vervuld een hogere waardering en vertrouwen in het management.
Als managers autonomie-ondersteunend communiceren worden ook de behoeften aan competentie en verbondenheid vervuld. Dus autonomie-ondersteuning is een hele goede start om alle drie de basisbehoeften te gaan vervullen.
Gevoelens van competentie, verbondenheid en autonomie op het werk hangen samen met tevredenheid over het werk. Hangen negatief samen met emotionele uitputting. Hangt samen met een lage intentie om van baan te veranderen en ook met een daadwerkelijk lager verloop.

In het net verschenen boek Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk, is de titel van een hoofdstuk “Goed lopende teams”. In dit hoofdstuk gaat het om progressiegericht vergaderen, progressiegerichte intervisie, het structureren van groepsbijeenkomsten en ook over progressiegerichte conflictinterventies.
Een klein stukje uit het boek, de inleiding op de progressiegerichte conflictinterventies gaat zo:
Coaches of leidinggevenden zitten geregeld in de situatie dat hun gesprekspartners een conflict hebben met elkaar, of het oneens zijn over een onderwerp. Met de progressiegerichte conflictinterventies kan het conflict soms wonderbaarlijk snel verdwenen zijn. Als mensen horen van een conflict dat binnen een paar uur uit de wereld is, kunnen ze denken: ‘Dan was het zeker geen groot conflict!’ Maar al te vaak gaat het juist in situaties van grote conflicten zo snel vooruit. Hoe vaster het zit, hoe weerbarstiger de situatie, hoe belangrijker het is om de interventies alert en gedisciplineerd uit te voeren. En dan kun je door heel langzaam te interveniëren, snel vooruit komen. Hoe kan dat? Hoe kan het dat mensen die al jaren met elkaar overhoop liggen en hun situatie definiëren als onoplosbaar, of denken dat er een onherstelbare vertrouwensbreuk is ontstaan, regelmatig na een paar uur progressiegericht in gesprek te zijn geweest vol optimisme en vertrouwen weer met elkaar verder kunnen?
Het komt doordat mensen zich enorm opgelucht kunnen voelen als ze een manier zien om de negativiteit eindelijk achter zich te kunnen laten. Mensen zijn sociale wezens die graag goed met anderen op willen kunnen schieten. Negatieve emoties kosten ons heel veel energie. Als we een negatieve innerlijke werkbeleving hebben, slepen we ons naar ons werk, neemt onze betrokkenheid en creativiteit af, daalt onze interesse en voelen we ons moe en futloos. Als we een mogelijkheid zien om ons weer beter te voelen, beter met anderen op te schieten, dan kiezen de meeste mensen daar liever voor dan dat ze in een conflict blijven hangen. Je zult mensen zelden horen zeggen: ‘Ha, ik ga vandaag weer eens lekker negatief doen op mijn werk.’ Negativiteit is zwaar. Mensen willen juist graag goed kunnen opschieten met anderen.
Waarom willen we graag dat we worden geaccepteerd door anderen? Waarom willen we graag een goede reputatie hebben? Waarom willen we worden gewaardeerd? Als we ons geliefd voelen, gewild en belangrijk voor anderen, dan weten we ons gesteund door die ander en staat de ander ons toe een rol te spelen in diens leven. Dat heeft positieve effecten op ons immuunsysteem, het verlaagt onze stress en het maakt ons veerkrachtig als we ingrijpende levensgebeurtenissen ondergaan. Als je denkt dat anderen positief over je denken, dan betekent dat drie dingen:
1. Je bent veilig bij die ander en dus kun je je ontspannen.
2. De ander zal je geruststellen en je helpen als je dat nodig hebt.
3. De ander zal je ondersteunen in je sociale rol en activiteiten ondernemen die gunstig zijn voor jullie allebei.
Als we worden veroordeeld of afgewezen, of als we een ongewenst lage positie krijgen toebedeeld in een groep, dan activeert dit ons stress-systeem. Het bedreigt onze gezondheid. Negatieve sociale beoordelingen, zeker wanneer die publiekelijk bekend worden, activeren een sterke stress-cortisol respons. Als we negatieve emoties in anderen oproepen, vormt dit een sociale bedreiging voor ons. Als anderen boos op ons zijn, of ons minachten, wordt onze sociale wereld een beetje onveiliger. Dit roept defensieve reacties in ons op (Tracy et al., 2007). Dus, zodra we een uitweg zien uit een conflictueuze situatie, kiezen de meesten van ons daarvoor. Uiten mensen zich nog negatief over de situatie of de ander? Dan ziet de progressiegerichte conflictbegeleider dat als een signaal dat de persoon de constructievere weg nog niet voor zich ziet. Met progressiegerichte vragen gaat de begeleider de persoon dan helpen een steeds constructiever perspectief te ontwikkelen.
Mensen hoeven het niet eens te zijn over wat er mis is gegaan in het verleden, om het eens te kunnen worden over wat ze willen bereiken in de toekomst. Het is zelfs veel behulpzamer om de aandacht te richten op een betere toekomst dan op een slechter verleden. Immers, als de aandacht uitgaat naar wat er fout ging in het verleden en wie schuldig is aan wat, dan stagneert alles. Mensen worden defensief en gaan in de tegenaanval. Maar als de focus komt te liggen op hoe progressie in de toekomst eruit ziet, blijken mensen vaak hetzelfde te willen en hetzelfde belangrijk te vinden. De progressiegerichte conflictbegeleider stelt daarom vragen die ertoe leiden dat mensen gaan vertellen wat ze in de plaats van het conflict willen en hoe een betere toekomst tussen hen eruit ziet.
Het is een veelbelovende weg om mensen via goede vragen te helpen om zich constructief te uiten. Dat werkt beter dan mensen proberen te laten toegeven dat ze iets fout hebben gedaan of fout zijn. Iedereen kijkt immers door zijn eigen ogen naar de wereld en heeft een logisch verhaal waarom hij doet wat hij doet. Dus ten eerste geloven mensen echt dat hun logica klopt. En ten tweede zullen mensen die weten dat ze oneerlijke dingen hebben gedaan of een verkeerde perceptie hebben, niet coöperatiever worden wanneer ze worden gedwongen om toe te geven dat ze fout zijn. Mensen hoeven zich niet eerst slechter te voelen voordat ze zich beter kunnen gedragen.
De progressiegerichte conflictbemiddelaar zal daarom niet uit zijn op schuldbekentenissen. Dat mensen overtuigd zijn dat hun kijk op de werkelijkheid klopt, blijkt zelfs letterlijk zo te zijn. Mensen zien wat ze denken of hopen te zien (Balcetis & Dunning, 2009). Het blijkt dat de motivationele staat waarin mensen verkeren, bepaalt wat ze zien als ze worden geconfronteerd met ambigue beelden. In een multi-interpretabel beeld nemen mensen eerder waar wat ze graag willen zien dan wat ze liever niet willen zien. Ze kijken langer naar objecten die ze graag willen zien dan naar objecten die ze liever niet zien. Mensen zijn geneigd om te zien wat ze hopen te zien, in plaats van wat ze liever niet zien. Dit is een onbewust proces, dus mensen geloven daadwerkelijk dat ze eerlijk zijn over wat ze zeggen te zien. Het is daarom vaak zinloos mensen proberen te overtuigen dat ze de dingen fout zien. Ze zien het immers echt zo, met hun eigen ogen. De progressiegerichte conflictbemiddelaar erkent het perspectief van de ander, zonder van zichzelf te vragen hetzelfde te vinden. Hij maakt een onderscheid tussen wat hijzelf ziet en wat de ander ziet. Als hij door de ogen van de ander naar de werkelijkheid zou kijken, met dezelfde motivaties, zou hij waarschijnlijk hetzelfde zien.
Verder lezen? Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk

Deze week is er een konijntje in mijn huis komen wonen. Het plezier dat het kleine pluizige diertje geeft is verrassend groot. Het doet me denken aan de onderzoeken van Ellen Langer, welke ze ook heeft beschreven in haar boek Counter Clockwise. Een van die onderzoeken toont aan dat het verzorgen van een plant een positief effect heeft op onze gezondheid. Een voorbeeld van haar type onderzoek is dit:
Een groep ouderen in een verzorgingstehuis werd aangemoedigd om zelf dingen te beslissen, zoals waar ze hun bezoek wilden ontvangen, of ze een film wilden zien en zo ja, wanneer. En welke plant ze wilden verzorgen, alsmede wanneer ze de plant water wilden geven en hoeveel. Een tweede groep ouderen in een verzorgingstehuis kregen niet dergelijke eigen keuzes. Zij kregen wel een plant, maar er werd gezegd dat de staf de plant zou verzorgen.
Anderhalf jaar later toonde de eerste groep ouderen zich vrolijker, alerter en actiever in vergelijking met voor die tijd. Ze waren ook significant gezonder dan de ouderen in de controle groep. In de eerste groep overleden beduidend minder ouderen dan in de tweede groep: minder dan de helft van het aantal mensen dat in de controle groep overleed.
Ellen Langer concludeert dat zelfregulatie ons gezond en mindful maakt en ons leven verlengt.

Er is me een artikel strengths_analysis onder de aandacht gebracht uit 2002, waaruit geen bewijs voor het nut van het focussen op je sterktes is gebleken. Haidt, University van Virginia, onderzocht het effect van gerichtheid op je sterktes of op je zwaktes op plezier, zelfwaardering, frequentie van positieve gebeurtenissen, frequentie van negatieve gebeurtenissen, gezondheid, aantal slechte fysieke dagen, aantal slechte mentale dagen en gerapporteerd subjectieve gevoel van welbevinden. De hypothese was dat het werken aan je sterktes in vergelijking met het werken aan je zwaktes positievere effecten heeft op je plezier, je welbevinden, je gezondheid, de frequentie van positieve gebeurtenissen en dat het leidt tot minder negatieve gebeurtenissen en tot minder slechte dagen (fysiek en mentaal) en tenslotte dat het leidt tot een positiever algemeen gevoel van welbevinden.
Haidt deelde 289 studenten in twee groepen in. De ene groep focuste eerst twee weken op hun sterktes en de andere groep op hun zwaktes. De studenten hadden de VIA ingevuld, een vragenlijst die je sterktes in kaart brengt. De studenten in de sterktegroep deden elke dag een activiteit waarbij ze hun topsterktes benutten. De groep studenten in de zwaktegroep deed elke dag een activiteit om hun zwaktes te verbeteren. Na twee weken draaide Haidt de instructie aan beide groepen studenten om. Aan het begin van de studie, na afloop van de eerste twee weken en na afloop van de tweede twee weken vulden de deelnemers vragenlijsten in die hun plezier, zelfwaardering, gezondheid etc (zie boven) in kaart brachten.
Uit zijn onderzoek kwam naar voren dat studenten het plezieriger vonden om hun sterktes te benutten (gemiddeld 4,31 op een 5 puntschaal) dan om aan hun zwaktes te werken (gemiddeld 3.73 op een vijfpuntsschaal). Op alle andere dimensies waren er geen significante verschillen tussen de focus op sterktes en de focus op zwaktes. Focus op sterktes leverde in vergelijking met de focus op zwaktes geen significant hogere zelfwaardering op, geen toename van positieve gebeurtenissen, geen afname van negatieve gebeurtenissen, geen positief effect op gezondheid, geen afname van slechte dagen (fysiek noch mentaal) en geen verschil in subjectief welbevinden. Zowel de focus op sterktes als de focus op zwaktes leverde kleine positieve verbeteringen op in het leven van de studenten. Bewust bezig zijn met een dagelijkse activiteit levert je dus iets op, of het nu bewust bezig zijn met je sterkte of met je zwakte is.
De studenten werd na afloop gevraagd om hun reflectie op het meedoen met het onderzoek. Ze rapporteerden over het algemeen dat ze het plezierig hadden gevonden om deel te nemen en velen zeiden dat ze het leuk vonden met hun sterktes bezig te zijn. Anderen zeiden dat ze meer hadden gehad aan het bezig zijn met hun zwaktes dan het bezig zijn met hun sterktes.
De hypothese dat het beter is om te werken aan een sterkte dan aan een zwakte werd door dit onderzoek dus niet onderschreven. Verrassend genoeg stelt Haidt dat dat niet zegt dat de boodschap van Buckingham en Clifton dat het beter is voor je om je te richten op je sterktes niet zou kloppen. Hij stelt dat zijn vragenlijsten misschien niet gevoelig genoeg waren om de positieve effecten van focus op sterktes naar boven te halen.

We moeten elkaars kwaliteiten en talenten kennen en benutten. We moeten elkaar in onze kracht zetten. Twee veel gehoorde uitspraken die me niet zo aanspreken.

Klik hier om meer te lezen

Hoe overtuigen mensen zichzelf? Hier zijn vier manieren waarop mensen hun overtuigingen kunnen veranderen zonder dat iemand anders ze rechtstreeks probeert te overtuigen van iets.

1.  Reflecteren op eigen ervaringen: mensen kunnen door te reflecteren op hun eigen ervaringen zich nieuwe overtuigingen eigen maken. Mensen die bijvoorbeeld een statische mindset hebben ten aanzien van een bepaalde vaardigheid (dat kan ik nooit, dat past niet bij mij), kunnen een groeimindset krijgen door te reflecteren op hoe zij eerder in hun leven capaciteiten hebben ontwikkeld waarvan ze dachten dat ze die nooit konden leren.
2. Uitleggen aan iemand anders: mensen kunnen door een bepaalde redenering uit te leggen aan iemand anders zelf meer overtuigt worden van de juistheid van die redenering. Mensen die bijvoorbeeld aan andere mensen uitleggen waarom het belangrijk is om zorgvuldig om te gaan met hun kantooromgeving, zijn na afloop zelf meer overtuigd van het belang daarvan.
3. Richtinggevende vragen beantwoorden: mensen kunnen door vragen te beantwoorden meer overtuigd raken van een perspectief. Door bijvoorbeeld te vragen naar eerdere successen (wanneer is het je al eens gelukt om xxx te bereiken en hoe kreeg je dat toen voor elkaar?) geven mensen zichzelf de informatie dat zij in staat zijn om verbetering in de toekomst te bereiken. Hun antwoord op een dergelijke richtinggevende vraag verandert hun perspectief en na de beantwoording van de vraag hebben ze zichzelf overtuigd van iets wat ze daarvoor niet geloofden.
4. Informatie krijgen op een autonomie-ondersteunende manier: als mensen op een niet overtuigende wijze kennis kunnen opdoen over een bepaald onderwerp, kunnen ze zelf beslissen of ze deze kennis geloven en zich eigen willen maken. Zo kan informatie over wat er gebeurt in je brein als je nieuwe dingen leert, een groeimindset bij je oproepen. Het is daarbij belangrijk dat de informatie op een autonomie-ondersteunende manier wordt aangereikt (dus vriendelijk, met respect voor jouw perspectief, degene die je de informatie geeft heeft er geen belang bij om je te overtuigen, je krijgt keuzemogelijkheden).

Kunnen wij anderen motiveren om bepaald gedrag te gaan vertonen? Ed Deci zegt daarover dat dit niet de juiste vraag is. Hij stelt dat het beter is om jezelf de vraag te stellen:”Welke condities kan ik creëren zodat mensen zichzelf kunnen motiveren?”
Hieronder staan condities die de motivatie van mensen om gedrag te gaan vertonen kunnen versterken:

1. Erkennen: als mensen merken dat hun inspanningen en hun werkresultaten worden gezien en gewaardeerd, stimuleert dit hun motivatie om ermee verder te gaan.
2. Eigenaarschap: als mensen invloed kunnen uitoefenen en betrokken zijn bij een compleet taakproces, zodat ze het eindresultaat zien en eraan bij hebben gedragen voelen ze zich meer betrokken om goed werk te doen, dan wanneer ze alleen verantwoordelijk zijn voor een enkele stap in het taakproces.
3. Progressie: als mensen kleine progressie boeken ten aanzien van iets dat betekenisvol voor ze is, ervaren ze een positieve innerlijke werkbeleving, wat hun creativiteit en betrokkenheid bij het werk vergroot.
4. Interesse: als mensen dingen doen die ze interessant vinden zijn ze intrinsiek gemotiveerd om ermee bezig te zijn.
5. Betekenis: als mensen hun werk als betekenisvol ervaren, neemt de kwaliteit van hun motivatie toe. Ze willen het werk dan goed uitvoeren en hebben er meer plezier in.
6. Duidelijke doelen:als mensen begrijpen wat er van ze verwacht wordt zijn ze meer gemotiveerd om dingen te doen om aan die verwachtingen tegemoet te komen.
7. Duidelijke motivering: als mensen een duidelijke uitleg krijgen waarom ze iets moeten doen, zijn ze meer gemotiveerd om het echt te gaan doen.
8. Autonomie-ondersteuning: als mensen ervaren dat ze hun eigen keuzes mogen maken en hun eigen gedrag mogen reguleren neemt de kwaliteit van hun motivatie om het werk te doen toe. Ze presteren dan beter met meer plezier.
9. Ontvangen van feedback: als mensen ervaren dat hun leidinggevende open staat voor feedback, zijn ze meer gemotiveerd om verbetersuggesties naar voren te brengen.
10. Competentie: als mensen de perceptie hebben dat ze in staat (competent) zijn hun werk uit te voeren, stimuleert dit hen om het werk daadwerkelijk te gaan doen.
11. Oplossingen: als mensen hun eigen oplossingen hebben gevonden om een doel te bereiken zijn ze meer gemotiveerd om die oplossing uit te voeren.
12. Vriendelijkheid: als er respectvol en vriendelijk wordt gesproken met mensen, neemt de kwaliteit van hun motivatie om het werk te doen toe.