Vandaag is het Handboek Progressiegericht Leidinggeven verschenen. We vierden de verschijning ervan met leidinggevenden die de progressiegerichte aanpak benutten in hun werk en die we daarover interviewden.

Hoe krijg je iemand positief? Die vraag kwam op in een groepje deelnemers aan de training progressiegericht werken gisteren. Ze hadden de ervaring dat het heel moeilijk was om gesprekspartners die zich negatief uiten en klagen positief te krijgen. Hier zijn wat reflecties rondom de vraag: hoe krijg je iemand positief?

Vermoedelijk is het in diverse contexten belangrijk om progressie te gaan boeken in het hanteren van agressie. Agressie kan onze samenleving tot stilstand doen komen, kan scholen onveilig maken en kan een treinreis tot een gevaarlijke activiteit reduceren. Veelvoorkomende manieren van reageren op agressie en geweld zijn het proberen te blijven praten met de agressor, het tolereren van de agressie en het autoritair en controlling onderdrukken van de agressor.

Drie groeimindsettips voor docenten die ik uit het interessante artikel van Junlin Yu et al (2022) haal vat ik in deze post samen. De onderzoekers kijken zowel door de lens van mindset als door de lens van zelfdeterminatietheorie naar effectieve en ineffectieve docentgedragingen en komen tot een paar heel concrete veelbelovende strategieën.

De mindset van de docent blijkt een medebepalende factor te zijn in de effectiviteit van mindset-interventies op school. Dat beschrijven Yeager et al (2022) in hun artikel Teacher Mindsets Help Explain Where a Growth-Mindset Intervention Does and Doesn’t Work.

Tijdens een startoefening in onze training progressiegerichte gesprekken voor leidinggevenden zoomden we in op een stapje vooruit. De vraag was: waarin ben je de afgelopen paar weken een stapje vooruitgekomen? Waaraan merkte je dat je vooruit bent gekomen? Hoe is je het gelukt? Wat was er belangrijk aan het stapje vooruit voor je? Waarover ben je met name tevreden?

Een van de leidinggevenden reageerde eerst met: ‘Ben ik wel vooruit gekomen?’ En na een seconde of twintig nadenken begon hij te vertellen: ‘Ik merk dat ik rustiger lastige gesprekken in ga, ik ga met meer vertrouwen het lastige gesprek in en ik merk dat de voorbereiding van de lastige gesprekken zich loont. De voorbereiding geeft me houvast: wat is het doel? welke vragen ga ik stellen?· Ik merk dat de gesprekken beter verlopen doordat er minder wordt gezocht naar wat er buiten de invloedssfeer ligt. Ik zoom meer in de de kern van waar we het over moeten hebben, op de taak die de medewerker heeft en op wat ik wel en niet voor hem kan betekenen. Na afloop van een gesprek focus ik op 1 klein doel per keer en dat herhaal ik gedurende de week. Door dit alles merk ik echt progressie bij de medewerker. Wat ik al jaren lang aan het proberen ben, maar nooit goed van de grond kwam, is nu opeens aan het lukken.’

De (on-)zin van de Duchenne-lach wordt beschreven in een artikel van Krumhuber et al (2022). De auteurs bestudeerden meer dan 20 onderzoeken naar de Duchenne-lach en ze concluderen dat geen enkele studie empirisch bewijs levert dat de Duchenne-lach uitsluitend een indicator is van positief affect en dat alleen een Duchenne-lach authentiek zou zijn.

Hoe breng je slecht nieuws? Slecht nieuws is moeilijk voor degene die het nieuws moet vertellen en moeilijk voor degene die het nieuws moet ontvangen. Hoe kun je een slecht nieuwsgesprek toch zo goed mogelijk laten verlopen?

Negatieve gevoelens en negatieve uitingen van anderen zijn voor ons vaak onplezierig. Wanneer een leerling of collega zich negatief uit kunnen we van die negatieve uiting weg willen lopen of er tegen in willen gaan. Natuurlijk kan het effectief zijn om simpelweg je te onttrekken aan de situatie, maar in veel gevallen is er een effectievere manier van reageren.

Je kunt een ander niet veranderen. Vandaag hoorde ik die stelling weer, en ik heb die in de loop der jaren al heel vaak gehoord. Ik denk er anders over. Ik denk dat je iemand anders niet niet veranderen kan. Daarnaast denk ik dat de overtuiging dat je een ander niet kan veranderen risico’s met zich meebrengt.