Die vraag stelde iemand me naar aanleiding van deze post. Ik noem hem Rolf. Hij had een mailtje gekregen van zijn leidinggevende. De leidinggevende schreef daarin het volgende ongeveer:
“ Rolf, ik zie je bijna niet omdat we het allebei zo druk hebben, maar toen ik je vorige week over de gang zag lopen voelde ik opeens dat jij heel erg gestrest bent. Je nieuwe functie vraagt veel van je en ik wil niet dat je uit gaat vallen, dus ik wil graag dat je een afspraak maakt met Krijn (de huiscoach). Ik wil niet dat je ongelukkig bent”.
Rolf was verbijsterd. Hij had het inderdaad heel druk, maar het liep prima in zijn werk en hij had er juist plezier in. Rolf vroeg me eens mee te denken met het formuleren van een progressiegericht antwoord.
Stel dat Rolf die vraag aan jou had gesteld. En stel dat jij Rolf wilt helpen met een progressiegerichte tekst. Hoe ziet jouw emailtje aan Rolf’s leidinggevende er dan uit?
In een komende NOAM nieuwsbrief neem ik binnenkort een voorbeeld op.

Hoewel weinig mensen de bedoeling hebben iemand anders een probleem “aan te praten”, kan het wel snel gebeuren. Hier is een voorbeeld van hoe een cliënt in een interactie met een coach opeens een probleem kan krijgen dat hij voor die interactie niet had:
Client: Dus ik zit in dubio, ga ik nu die stap zetten en die nieuwe baan accepteren of blijf ik doen wat ik nu doe?
Coach: Dus je zit in dubio… wat maakt het zo moeilijk om te beslissen?
Client: Ik weet wat ik heb en niet wat ik krijg. Mijn huidige baan is echt prima en ik werk samen met hele leuke mensen, maar ik doe het al jaren en er zit niet echt uitdaging meer in… Die nieuwe baan zal heel uitdagend worden en ik weet niet wat ik daar allemaal in zal tegenkomen, en met wie ik zal gaan werken….
Coach: Ja, nieuwe stappen vragen moed hè… niemand kan in de toekomst kijken…
Client: Nee, kon ik maar in de toekomst kijken inderdaad…
Coach: Ja, lastig voor je….nieuwe stappen vragen altijd tolerantie voor onzekerheid…
Client: Hmmm…tolerantie voor onzekerheid…?
Coach: Ja, voor een nieuwe stap heb je moed nodig en je moet er tegen kunnen dat het nog onzeker is hoe het gaat uitpakken.
Client: Tja…misschien is dat het…dat ik het moeilijk vindt om met onzekerheid om te gaan….
Coach: Ja, denk je? Waar komt dat vandaan denk je….dat je het moeilijk vindt om met onzekerheid om te gaan?
Client: Eh….
In dit voorbeeld kwam de cliënt met een keuzeprobleem en binnen een paar interventies van de coach heeft hij een ander probleem. Hoewel de coach probeert aan te sluiten bij de cliënt en probeert de cliënt erkenning te geven voor diens keuzeprobleem, sluipt er een probleeminducerende samenvatting in de interactie “Ja, nieuwe stappen vragen moed hè…” Het gaat zo snel dat coach noch cliënt na afloop zullen concluderen dat het eigenlijk de coach was die het probleem induceerde. De cliënt gaat zelf ook geloven dat zijn keuzeprobleem een onderliggend probleem heeft “Niet moedig genoeg zijn om met onzekerheid over de toekomst te kunnen omgaan”.
Hier zijn tien voorbeelden van probleem inducerende vragen en opmerkingen:

• Heb je dat altijd al gehad dat je problemen had met xxx?
• Hoe komt het dat je dat zo emotioneert? Wat doet dat met jou?
• Waarom reageer je nu zo defensief?
• Wat probeer jij te beschermen?
• Volgens mij heb jij veel onverwerkt verdriet…..
• Ik voel intuïtief aan dat er eigenlijk nog iets anders speelt bij jou….
• Hier schrik ik wel van….ik vraag me af of je depressief aan het worden bent…
• Zou je deze vragenlijst eens willen invullen? Dan kan ik op basis daarvan een diagnose stellen over je geestelijke gezondheid.
• Als ik jouw symptomen zo hoor dan vermoed ik dat je ziekte xxx hebt
• Wat houdt jou nou tegen?

In dit stukje kun je informatie vinden over crowding-in en crowding-out. Intrinsieke motivatie is de motivatie om dingen te doen die je basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid direct bevredigen. Dit kan gezien worden als een hedonistische voorkeur, als een manier om voor jezelf en je eigen welbevinden te zorgen. Het kan ook gezien worden als een pro-sociale voorkeur, als een manier om voor anderen en het welbevinden van anderen te zorgen. Dat laatste geeft de persoon zelf een “warm gevoel” omdat hij de sociale normen om voor anderen te zorgen helemaal heeft geïnternaliseerd.
Het crowding-in effect is het effect dat intrinsieke motivatie (of de autonome motivatie in SDT-termen) voor een activiteit versterkt wordt door bepaalde institutionele condities. De factoren die crowding-in veroorzaken zijn:
1. participatie: als mensen de perceptie hebben dat ze het werk mede kunnen bepalen zijn ze meer intrinsiek gemotiveerd. Mensen die voor hetzelfde werk hetzelfde geld verdienen in loondienst of als zelfstandige laten een verschil in intrinsieke motivatie zien. De zelfstandigen zijn meer intrinsiek gemotiveerd ook als ze hetzelfde geld verdienen.
2. Procedurele fairness: als mensen de perceptie hebben dat de beloningsstructuur is gebaseerd op neutrale, onpartijdige, respectvolle en waarderende behandeling en ze mee hebben kunnen bepalen hoe de beloningsstructuur eruit ziet dan ervaren ze procedurele fairness en dit is positief gecorreleerd met intrinsieke motivatie
3. Pro-sociale normen: wanneer de omgeving duidelijk maakt dat pro-sociaal gedrag wordt verwacht van iedereen en alle beslissingen die worden genomen uitstralen dat pro-sociaal gedrag de norm is, zijn mensen meer intrinsiek gemotiveerd om dat pro-sociale gedrag te laten zien, omdat mensen graag door zichzelf en anderen als “goed” worden gezien.
4. Signaalfunctie: wanneer een vaste beloning als signaal wordt ervaren dat je goed werk verricht (dus als waardering en goodwill), dan versterkt dit de intrinsieke motivatie. Een hoge vaste beloning straalt vertrouwen uit, waardoor mensen veel beter presteren onder een vaste beloningsstructuur dan bij variabele en prestatieafhankelijke beloning.
Bron: Hoofdstuk 5 in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory.

In dit stukje kun je informatie vinden over crowding-in en crowding-out. Welke condities leiden tot crowding-out?
Er zijn drie condities waaronder variabele prestatiebeloning leidt tot afname van de inspanning, intrinsieke motivatie en kwalitatief goed werk:
1. De activiteit was oorspronkelijk gebaseerd op intrinsieke motivatie.
2. De beloning wordt geïnterpreteerd als een controle middel.
3. De extrinsieke motivatie die wordt opgeroepen door de beloning weegt niet op tegen het verlies aan intrinsieke motivatie.
Meta-analyses van onderzoeken naar crowding-out en crowding in laten het volgende zien:
1. het crowding-out effect is sterker wanneer de beloning wordt verwacht dan wanneer de beloning onverwacht komt
2. het crowding-out effect is sterker wanneer er sprake is van geldelijke beloning dan wanneer er sprake is van symbolische
3. het crowding-out effect is sterker bij interessante werkzaamheden dan bij monotone en minder interessante werkzaamheden
4. de kwaliteit van het werk neemt af bij prestatiebeloning, de kwantiteit neemt toe
5. geldelijke straffen ondermijnen pro-sociale gedragingen
6. geldelijke beloning werkt ondermijnend bij creatieve en cognitieve taken en stimulerend bij motorische taken
Naast beloning kan ook een niet-geldelijke manier van controle een crowding-out effect oproepen. Als mensen de perceptie hebben dat ze gecontroleerd worden vanuit een wantrouwende houding, ondermijnt dit hun intrinsieke motivatie. Als ze de perceptie hebben dat ze gecontroleerd worden door externe factoren in de omgeving die nu eenmaal gelden in de maatschappij en niet door een wantrouwende leidinggevende, dan ondermijnt dit hun intrinsieke motivatie niet of minder.
Kortom, geldelijke beloningen en strakke strafgeoriënteerde regels zorgen voor een crowding-out effect, ondermijnen de intrinsieke motivatie, als ze worden ervaren als controlling en als deze regels geen erkenning geven voor de vrijwillige betrokkenheid van de persoon bij de activiteit.
Bron: Hoofdstuk 5 in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory.

Zorgt prestatiebeloning ervoor dat de productiviteit toeneemt en mensen harder gaan werken? Of zorgt prestatiebeloning ervoor dat de intrinsieke motivatie voor het werk afneemt en daarmee ook de kwaliteit en de productiviteit? Wat voor effect heeft een controlerende omgeving op de intrinsieke motivatie? Wat voor effect heeft een omgeving van vertrouwen op de intrinsieke motivatie? Deze vragen zijn voornamelijk in het psychologisch domein onderzocht. Gedragseconomen hebben ook heel interessante onderzoeken gedaan, die vanuit een andere invalshoek onze kennis hieromtrent verdiepen en verbreden. In hoofdstuk 5 van het Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory staat een overzicht van de huidige kennis die erover beschikbaar is.
Intrinsieke en extrinsieke motivatie blijken geen aanvullende vormen van motivatie, maar beïnvloeden elkaar op een voorspelbare manier. Het crowding-out effect en het crowding-in effect wordt dit genoemd. Het crowding-out effect is het effect dat intrinsieke motivatie voor een activiteit ondermijnd wordt door extrinsieke beloningen of straffen en door bepaalde vormen van controle.
Het crowding-out effect kan worden uitgelegd met behulp van de locus of causality theorie. Deze theorie stelt de vraag centraal welke attributie iemand geeft aan zijn eigen gedrag. Atrribueert iemand zijn eigen gedrag aan externe factoren, dan is er sprake van een externe locus of causality. Prestatiebeloning voelt als ware je poppetje aan een touwtje. Je voelt je gecontroleerd via het geld dat je krijgt voor je prestaties. Attribueert iemand zijn eigen gedrag aan interne factoren, dan is er sprake van een interne locus of causality. Informatie over hoe je hebt gepresteerd waarbij je het gevoel hebt dat je ervan kunt leren en je eigen gedrag kunt reguleren leidt tot een interne locus of controle en intrinsieke motivatie.
Het crowding out effect kan ook worden uitgelegd aan de hand van de doelframing theorie. Die theorie zegt dat alle gedrag doelgeoriënteerd is. Er zijn drie soorten doelframing. Het winframe zegt dat iemand iets doet voor eigen gewin. Het normatieve frame zegt dat iemand iets doet omdat hij prosociaal gedrag wil vertonen. Het hedonische frame zegt dat iemand iets doet omdat het goed is voor zijn welbevinden, hij het interessant en leuk vindt. Er is uiteindelijk 1 doelframe dat het meest prominent aanwezig is in de perceptie van de persoon. Als iemand een activiteit interessant en leuk vindt en vervolgens zijn de condities zo dat hij iets kan krijgen of winnen als hij de activiteit doet, dan verschuift zijn doelframe van hedonisch naar gewin.
Het crowding-out effect kan ook worden uitgelegd aan de hand van de informatie die de beloning aan de persoon geeft. De informatie die de persoon krijgt wanneer hij wordt betaald voor zijn prestaties is dat de activiteit in zichzelf niet leuk en interessant is en de persoon alleen bereid zal zijn de activiteit te doen wanneer er een beloning tegenover staat.
Het crowding-in effect is het effect dat de autonome motivatie wordt versterkt door de omgevingscondities.
Welke condities leiden tot crowding-in? Lees hier verder
Welke condities leiden tot crowding-out? Lees hier verder
Bron: Hoofdstuk 5 in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory.

Schlechty (2002) onderscheidt vijf niveaus van betrokkenheid van de student bij wat er gaande is in de klas:

1. Authentieke betrokkenheid—de student is verdiept in werk dat een duidelijke betekenis heeft voor hem en van directe waarde is (bijvoorbeeld het lezen van een boek over een onderwerp dat de student interesseert)
2. Rituele volgzaamheid—het werk heeft weinig of geen directe betekenis voor de student, maar er zijn extrinsieke resultaten of belangen waardoor de student betrokken blijft (bijvoorbeeld een cijfer dat nodig is voor een vervolgstudie)
3. Passieve volgzaamheid—de student ziet geen of weinig betekenis in het werk maar doet net genoeg omdat hij negatieve consequenties (zoals nablijven) wil ontlopen
4. Terugtrekking—de student is niet betrokken bij het werk en doet geen moeite om het werk te maken, maar valt anderen niet lastig en staat hen niet in de weg om te leren
5. Rebellie—de student weigert om het werk te doen en verstoort het leerproces voor anderen en probeert om andere dingen te gaan doen dan het werk dat hij moet doen

Deze niveaus van betrokkenheid sluiten enigszins aan bij het motivatie continuüm van Deci & Ryan, waarin ze onderscheid maken in motivatieniveaus. Het niveau van betrokkenheid van rebellie, terugtrekking en passieve volgzaamheid werkt niet zo goed in trainingssituaties. De deelnemer die een van die drie niveau van betrokkenheid ervaart, zal op zijn best niet zoveel leren en op zijn slechtst andere deelnemers in de weg zitten bij het leren.
Het niveau van authentieke betrokkenheid werkt zowel voor de deelnemer als voor de trainer of docent het best. De inhoud van het leren staat centraal, waardoor de trainingstijd benut kan worden waar die voor is: leren. Bij rituele volgzaamheid is er ook sprake van inspanning door de deelnemer, niet omdat die de inhoud zo interessant vindt, maar omdat hij een ander belang heeft bij het leren van wat er in de training aan de orde is. Deze vorm van betrokkenheid kan ook goed werken, zeker wanneer de structuur van de training dusdanig is dat er als vanzelf interesse voor het onderwerp aangewakkerd wordt. Rituele volgzaamheid kan ontstaan wanneer een medewerker ervoor kiest naar een training te gaan, niet uit interesse voor het onderwerp, maar omdat de medewerker begrijpt dat hij de kennis nodig heeft om zijn functie goed te kunnen blijven uitvoeren.
Verplichte trainingen, waar deelnemers niet daar toe willen, roepen rebellie, terugtrekking of op zijn best passieve volgzaamheid op. Dat zal weinig goeds opleveren. Jammer van het geld, de tijd en de energie van iedereen.
Er is een goed alternatief voor verplichte trainingen. Zie ook hier.

“Ik ga het proberen….” Sommige mensen vinden een dergelijke zin getuigen van weinig daadkracht. Ze vinden het als het ware “slappe hap”. Ze reageren zo:”Proberen? Daar heb je niks aan! Wat ga je ECHT doen!”
Het woord proberen of uitproberen wordt in progressiegerichte gesprekken anders gezien. Namelijk als een prima begin. Een laagdrempelige start. Een experiment. Een manier van ontdekken wat werkt. Microprogressie.
Uitproberen heeft ook een nieuwsgierige toon. Als ik het zometeen uitprobeer, waar kom ik dan achter? Wat werkt? Wat zou het me kunnen opleveren als ik het uitprobeer?
In tegenstelling tot deze uitnodigende, nieuwsgierige houding getuigt de uitspraak “Wat ga je nou ECHT doen!” van druk en controle. Maak het eens concreet! Er spreekt een negatieve verwachting uit. Alsof men niet veel fiducie heeft dat de ander in beweging gaat komen.
In stuursituaties waarin iets binnen een bepaalde tijd gebeurd moet zijn, kan de volgende reactie goed werken: ”Prima om te horen dat je het gaat proberen. Wat zijn je ideeën over hoe je dit kunt aanpakken?”
en “Waaraan zouden anderen kunnen gaan merken dat je het aan het proberen bent?”
en “Ik spreek je graag volgende week opnieuw om te horen hoe je het hebt geprobeerd en hoe het je is gelukt”

Een zestien jarige jongen kwam op krukken de klas binnen gestrompeld. De docente keek naar hem en zag aan alles dat hij flink de pe in had. De jongen ging zuctend aan een tafeltje zitten en bromde verwensingen over die stomme krukken, die stomme school, die stomme concierge… die stomme…
De docente zei:”Wat kan het soms allemaal opeens tegen zitten in het leven he..?”
“Inderdaad!!”, zei de jongen, en hij maakte heel even oogcontact met de docente. Om vervolgens weer stuurs naar de grond te kijken.
“Wat zou het je kunnen opleveren als je vandaag, ondanks alle tegelslag, toch vrolijk de dag zou doorkomen?” vroeg de docente.
“Is dat een vraag?!”, zei de jongen ongelovig
“Ja,” antwoordde de docente:”Wat zou je antwoord zijn?”
“Geen idee!”, zei de jongen.
De docente liet hem met rust en ging naar haar bureau. En terwijl ze in haar bureaulade de les pakte, hoorde ze de jongen zachtjes neurien. Die hele les was de jongen vrolijk, maakte hij grapjes en lachtte hij met mede-leerlingen. Hij was open naar de docente.
Aan het einde van de dag zag de docente hem op zijn krukken naar de auto van zijn moeder hinkelen. “Hoi!”, hoorde ze hem vrolijk zeggen. En ze zag hem lachend de auto in stappen.
Zelfs als mensen geen antwoord geven op leidende vragen, kan het effect van dit soort vragen verbazingwekkend zijn.

Jezelf vergelijken met anderen levert je misschien tijdelijk een gevoel van superioriteit op, maar omdat er altijd wel iemand rijker, succesvoller of mooier is dan jijzelf, kan dit ook leiden tot angst, depressie, eetproblemen en boosheid. Wat kun je doen om je zelfwaardering te versterken?
Je kunt betekenisvolle activiteiten opzoeken, die waardevol voor je zijn. Andere mensen helpen of iets geven aan andere mensen blijkt heel goed te zijn voor je gevoel van zelfwaardering. Vrijwilligerswerk doen, bijvoorbeeld, geeft mensen een goed gevoel over zichzelf en hun waarde voor de maatschappij Jennifer Crocker adviseert om een doel te vinden dat groter is dan jezelf.
Leven naar de principes die je belangrijk vindt is een andere manier om je zelfwaardering te versterken. Je ziet jezelf dan als een integer mens, dat oprecht doet waarin hij gelooft, ook als die principes moeilijke keuzes met zich meebrengen.
Een lezenswaardig stukje over zelfwaardering kun je hier vinden.

Op de vierde dag van de training progressiegericht leidinggeven kwamen meerdere voorbeelden naar voren waarin de deelnemers potentieel lastige gesprekken succesvol hadden weten te voeren. Succesvol in de zin dat de gesprekspartner direct constructief reageerde op de boodschap van de leidinggevende. Terwijl de leidinggevende wist dat het onderwerp gevoelig lag of verwachtte dat het onderwerp weerstand zou oproepen bij de ander. De leidinggevenden ervoeren dat ze die lastige gesprekkem, waar ze ook wel wat tegen op zagen van te voren, met een glimlach konden voeren. Omdat het zo soepel en constructief verliep. Hoe werkt dat? De leidinggevende zetten deze factoren op een rij die goed werkten:
1. Ze hadden het lastige gesprek goed voorbereid, door te bedenken wat ze van de gesprekspartner verwachtten, in positieve gedrags- en resultaatstermen
2. Ze hadden voorafgaand aan het gesprek bedacht wat ze waardeerden in de inbreng van de medewerker, wat deed die allemaal al dat goed werkte?
3. Ze begonnen hun gesprek met het positieve doel toe te lichten
4. Ze erkenden het perspectief van de gesprekspartner en sloten aan bij diens perspectief
5. Ze stelden een progressiegerichte vraag in de goede richting
De glimlach die ze kregen in de loop van het gesprek had alles te maken met de constructieve reactie van de gesprekspartner op hun sturing. Geen weerstand, maar begrip en positief meedenken. Zo worden lastige gesprekken een stuk leuker om te doen!