“Ik word geleefd door mijn overvolle agenda”, zei iemand laatst tegen me (GSB): “Er komen telkens weer verzoeken voor afspraken bij en als ik dan terugkijk op mijn weken, heb ik niet het idee dat ik zelf kies hoe de tijd die ik leef eruit ziet. Hoe doe jij dat?”
Dit is mijn antwoord op die vraag. Ik gebruik leidende principes om dagelijkse kleine keuzes te maken. Ik denk geregeld na over de vraag “Wat is de komende periode betekenisvol voor mij?” of “Waar geloof ik in?” of “Wat is belangrijk voor me?” of “Wat is de afgelopen periode betekenisvol voor me geweest?”. De antwoorden op die vragen leveren principes op, die me helpen om te beslissen waar ik mijn tijd aan besteed. Welk werk ik wel en niet wil doen. Waar ik “ja” en “nee” op zeg. Wat ik kies wanneer er meerdere dingen van me worden gevraagd en ik moet kiezen waar mijn aandacht naartoe gaat.
Door deze principes te hebben, ontstaan implementatie-intenties: “Als dit gebeurt, doe ik dat”. Omdat ik helemaal achter deze implementatie-intenties sta, wordt het leven eenvoudiger. Je hoeft niet lang te dubben wat je zult kiezen, je hebt daar al eens grondig over nagedacht en als het moment daar is, is je brein rustig en doe je automatisch wat je je had voorgenomen. Dat geeft het idee dat je iets betekenisvols aan het doen bent.

Er wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen leerdoelen (mastery goals) en prestatiedoelen (performance-approach goals). Mensen die leerdoelen hebben willen diepgaand leren en hun eigen vaardigheden verbeteren, mensen die prestatiedoelen hebben willen beter scoren dan anderen. Uit diverse onderzoeken is gebleken dat het doel om beter te scoren dan je medestudent, positief geassocieerd is met oppervlakkig leren en negatief geassocieerd is met diepgaand leren en zelfregulerend leren.
Vansteenkiste et al vroegen zich af het iets uitmaakt of de student het prestatiedoel autonoom heeft gekozen of juist onder druk het prestatiedoel aan het nastreven is. Sommige studenten zeggen immers dat ze een hoog cijfer willen halen of beter willen presteren dan anderen omdat ze dat leuk vinden, terwijl anderen zich verplicht voelen vanwege de druk van docenten, ouders of medestudenten. Uit het onderzoek van Vansteenkiste blijkt inderdaad dat het niet zozeer de prestatiedoelen zelf zijn die leiden tot oppervlakkiger leren en een aantal andere negatieve resultaten, maar dat de onderliggende motivatie voor die prestatiedoelen de bepalende factor is.
Als een student een prestatiedoel heeft (het halen van een hoog cijfer of beter scoren dan een medestudent), hangt dit positief samen met informatieverwerking, time management, concentratie en volharding. Er is geen positieve relatie met het eruit kunnen halen van de kernideeën in de studiestof, een positieve houding ten opzichte van school en de objectieve prestatie. Er is een positief verband met angst voor het maken van tests.
Maar…deze effecten verdwenen vrijwel volledig toen de onderzoekers onderscheid maakten naar de achterliggende motivatie voor het prestatiedoel. Of de student zelf kiest voor het prestatiedoel of juist het gevoel heeft onder druk te staan om het prestatiedoel te bereiken, is de factor die het verschil maakt en niet het prestatiedoel op zich.
Pas wanneer een student een prestatiedoel nastreeft omdat hij zich gedwongen voelt om dat doel na te streven, is er een negatief effect op de kwaliteit van zijn leren, is hij minder geconcentreerd, plant hij slechter, is hij minder betrokken en leert hij oppervlakkiger. Maar als de student een prestatiedoel nastreeft omdat hij daar autonoom voor gekozen heeft, vallen die negatieve effecten weg en komen daarvoor in de plaats: betere organisatie van de studietijd, diepere verwerking van de studiestof, sterkere focus op de leeractiviteit tijdens het studeren, doorzetten bij tegenslag en minder spiekgedrag. Alleen de angst voor tests bleef bestaan.
Als de student beter presteren dan een ander ziet als een spannende uitdaging en een kans om te groeien, dan is dit geassocieerd met een positievere oriëntatie tov school, waarschijnlijk omdat het gepaard gaat met betere vervulling van de basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid met school.
Er hoeft dus niets mis te zijn met een prestatiedoel zoals “Ik wil beter scoren dan jij”.
lees hier het onderzoeksartikel: 2010_VansteenkisteEtAl_MOEM

Effectief leren met positieve beleving. Hoe kunnen docenten in de klas zorgen dat leerlingen effectief kunnen leren en een positieve beleving hebben tijdens het leren? Immers, met angst in de klas belemmerd juist het leren.

Uitstellen is verleidelijk…hoe kom je weer op gang? Daarover schreef Karin Verheij dit stukje
Plan
Ken je dat? Je hebt verschillende opdrachten op je planning staan, maar je begint er maar niet aan. Ik was daar twee weken terug heel goed in: uitstellen. Het plan was een vakboek te lezen om er een stukje over te schrijven in mijn nieuwsbrief. Maar het kwam er maar niet van..
Rommelen
Maandagmorgen had ik mijn planning gemaakt, mail beantwoord, en dus stond niets me meer in de weg om eraan te beginnen. Toch deed ik het niet. Ik bleef eerst een beetje hangen op Twitter, daarna moest ik beslist iets opzoeken op LinkedIn, en toen hoorde ik dat de wasmachine klaar was. Kortom: ik deed van alles, maar niet lezen.
Uiteindelijk heb ik die hele dag het boek niet geopend. Ik rommelde maar wat aan en dacht aan al die mensen die nu lekker op vakantie van het zonnetje konden genieten. De zon scheen ook heel verleidelijk die dag.
Lees verder

Volgende week verschijnt mijn nieuwe boek: Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk. Het boek is bedoeld voor iedereen die de progressiegerichte aanpak wil leren toepassen om betekenisvolle vooruitgang te boeken. Het is een praktisch boek, dat gebaseerd is op wetenschappelijke kennis. Dit is opbouw:
Het boek begint met het hoofdstuk Je Progressiegerichte Mindset. Mensen zijn vrij goed in het herkennen van authenticiteit in andere mensen. Of de ander meent wat hij zegt. Of de ander oprecht is. Of de ander een oordeel heeft en zo ja, of dat oordeel positief of negatief is. Als iemand ons een vraag stelt terwijl die persoon tegelijkertijd in zijn hoofd een negatief oordeel over ons heeft, dan horen we niet alleen de vraag maar ook het oordeel. We komen authentiek over als wat we denken en wat we zeggen en doen, congruent is. Dus als we de progressiegerichte aannames echt geloven, dan komt een progressiegerichte vraag authentiek over. De progressiegerichte overtuigingen gaan over de ontwikkelbaarheid van mensen: over wat mensen motiveert om te verbeteren en over hoe mensen daadwerkelijk verbeteren. Wat zijn die overtuigingen? En welke gedachten horen daarbij?
Daarna volgt een hoofdstuk met 20 progressiegerichte basisinterventies. Mensen willen graag keuzemogelijkheden hebben. Ze vinden het vaak handig om een overzicht te krijgen van wat er in de etalage ligt. Dit hoofdstuk biedt daarom twintig basistechnieken, zodat je snel een idee kunt krijgen van de kernaspecten van de aanpak.
Hoofdstuk 3 is getiteld “Cliënten vooruit helpen”. Mensen zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Ze kunnen over het algemeen hun eigen doelen bepalen en weten wat voor hen het beste werkt om die doelen te bereiken. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte coach in gesprek met zijn cliënten. Als een cliënt bij een progressiegerichte coach komt, gaat die coach hem helpen een levendig beeld te krijgen van wat hij wil bereiken. De coach helpt de cliënt ook erachter te komen wat voor hem werkt om die gewenste situatie te bereiken. De interventies van de progressiegerichte coach zijn daarom gericht op het via vragen in herinnering roepen van wat werkt voor de cliënt. Zo nu en dan suggereert een progressiegerichte coach iets wat wellicht voor de cliënt zou kunnen werken. Dat doet de coach spaarzaam en alleen na daarvoor mandaat te hebben gekregen.
Het volgende hoofdstuk gaat over progressiegericht leidinggeven en heet “Autonomie binnen kaders”. Mensen willen graag autonoom zijn. Ze willen hun eigen beslissingen nemen. Als ze zich bedreigd voelen, roept dit sterke negatieve emoties op. Mensen vinden het over het algemeen prima om binnen kaders te functioneren, mits hun behoefte aan autonomie gerespecteerd wordt. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte leidinggevende in gesprek met zijn medewerkers.
Daarna gaat het over progressiegericht trainen in het hoofdstuk “Competenter door training”. Mensen willen graag competent zijn. Ze verdiepen zich graag in wat ze interessant vinden. We hebben allemaal interesses die kunnen opbloeien tot competenties. Mensen willen graag leren, mits ze zelf hebben gekozen voor wat ze leren. En mits ze dat wat ze aan het leren zijn belangrijk vinden. Mensen leren het makkelijkst via persoonlijke ervaringen. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte trainer in gesprek met zijn deelnemers.
Hoofdstuk 6 gaat over progressiegerichte teambegeleiding en is getiteld “Goedlopende teams”. Mensen willen zich graag verbonden voelen. Ze zijn liever in harmonie met hun omgeving dan dat ze in conflict zijn. Negatieve emoties zijn vermoeiend. Mensen kiezen liever de constructieve weg zodra ze die zien. Hoe negatief mensen zich ook uiten, achter elke negatieve uiting schuilt een positieve wens of waarde. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte teambegeleider in gesprek met zijn teamleden.
Het laatste hoofdstuk gaat over progressiegerichte feedback en is getiteld “Feedback gevraagd”. Mensen willen graag betekenisvolle progressie boeken. Ze willen graag weten waar ze nu staan, waar ze moeten komen en hoe ze daar kunnen komen. Mensen verwelkomen feedback, want feedback speelt een belangrijke rol bij het vooruit kunnen komen. Met die gedachten gaat de progressiegerichte feedbackgever in gesprek met de feedbackontvanger.
Het boek sluit af met een checklist met progressiegerichte vragen. De progressiegerichte interventies kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd. Het is voor professionals prettig wanneer zij kunnen kiezen welke formuleringen hen aanspreken. Daarom deze checklist met progressiegerichte formuleringen, bedoeld om uit te kiezen welke je wilt proberen in je eigen context.

Structuur is de mate waarin de trainer de noodzakelijke informatie, hints, en voorbeelden geeft, en hulp, feedback en begeleiding biedt zodat studenten zich competent voelen om te bereiken wat er van hen verwacht wordt. Trainers die structuur bieden hanteren duidelijke regels en leggen goed uit waarom die regels belangrijk zijn, ze gedragen zich zelf op een manier die daarmee congruent is en ze geven op een responsieve, behulpzame en ondersteunende manier les. Zo helpt een trainer die structuur biedt de studenten om hun eigen gedrag te reguleren om betrokken te worden of blijven bij de taak die ze aan het doen zijn. Wat doen trainers die structuur bieden?
1. Ze geven een overzicht van het framework waarbinnen de studenten moeten werken via duidelijke, gedetailleerde en snel te begrijpen instructies. De reden hiervoor is dat dit studenten helpt om hun dagelijkse activiteiten zelf te kunnen reguleren
2. Ze reiken een stapsgewijze handelswijze aan, en geven stap-voor-stap-instructie zodat de studenten zich in staat voelen om de leerdoelen te bereiken
3. Ze geven competentie-gerelateerde informatieve feedback, zodat studenten inzicht krijgen welke stappen ze kunnen zetten om zich te verbeteren
Waarom is structuur belangrijk? Als studenten ervaren dat er structuur is in de training, dan biedt dit drie voordelen:
1. Er is een positieve relatie tussen ervaren structuur en motivatie om te leren
2. Er is een positieve relatie tussen ervaren structuur en een actieve betrokkenheid bij de training
3. Er is een positieve relatie tussen ervaren structuur en diepgaand leren
Een trainer die weinig structuur biedt, alles toestaat, het leren op een laissez-fair manier aan de student overlaat en een chaotische leeromgeving creëert wordt door studenten ervaren als weinig behulpzaam en inconsistent. Daarnaast blijken die studenten zich minder capabel te voelen na afloop van de training en minder zeker hoe ze verder kunnen met het geleerde, minder bezig te blijven met het onderwerp van de training en zich minder positief te voelen over het onderwerp van de training.
Dit stukje is gebaseerd op het onderzoeksartikel Learning and Individual Differences van Mouratidis, Vansteenkiste, Michou en Lens:Mouratidis_et_al_LAID__2012

Drie vragen die je jezelf kunt stellen na afloop van een sollicitatiegesprek zijn:
1. Wat werkte goed in dit sollicitatiegesprek? Waaraan kon ik merken dat dat goed werkte? Hoe kreeg ik dat voor elkaar? Hoe kan ik dat wat goed werkte benutten in toekomstige gesprekken?
2. Wat zou ik in een volgend sollicitatiegesprek willen verbeteren? Wat is mijn goede reden om de verbetering juist in dat aspect te zoeken? Waaraan zou ik merken dat het me aan het lukken is om dat te verbeteren wat ik wil verbeteren?
3. Welke informatie geeft mijn ervaring me over wat er voor mij belangrijk is in een toekomstige baan? Welke aspecten van de baan wekken mijn interesse het meest op? Hoe kan ik die informatie benutten in het vormgeven van mijn verdere stappen in het vinden van een baan?
Je kunt deze vragen natuurlijk ook aan je gesprekspartner stellen, dan verzamel je waardevolle feedback.

Vier tips voor het voeren van een effectief sollicitatiegesprek zijn:

1. Ga vanuit een lerende mindset het gesprek in. Dat wil zeggen dat je niet beoogt een baan aangeboden te krijgen na afloop van het gesprek, maar dat je beoogt om te leren wat werkt in het voeren van goede sollicitatiegesprekken.
2. Werk tijdens het gesprek steeds met wat er naar je toekomt: geef erkenning voor het perspectief van je gesprekspartner, herhaal diens kernwoorden en evt diens vraag aan jou. Dus als je gesprekspartner zegt:”Ik vraag me toch wel af of jij wel voldoende leidinggevende ervaring hebt voor deze functie..” reageer dan bijvoorbeeld door te zeggen:”Ja, die vraag kan ik me voorstellen..ik heb mezelf ook afgevraagd of mijn leidinggevende ervaring voldoende is voor deze functie…en ik ben tot de conclusie gekomen dat ik zeker voldoende leidinggevende capaciteiten heb om deze functie goed te kunnen vervullen. De reden daarvan is dat ik ervaring x, y en z heb opgedaan in situatie a, b en c. Wat is er wat u betreft belangrijk om zeker te kunnen en te doen in deze leidinggevende functie?“
3. Geef antwoorden in termen van positieve gedragsbeschrijvingen en/of positieve resultaten. Als je gesprekspartner bijvoorbeeld vraagt:”In deze functie is de competentie “onderhandelen” heel belangrijk. Heb jij die competentie in huis?” geef dan antwoord in termen van je eigen positieve gedrag in een onderhandelsituatie die je hebt meegemaakt en vertel ook het positieve resultaat dat je in die situatie hebt weten te bereiken.
4. Stel toekomstprojectievragen. Een deelnemer aan een van onze trainingen stelde laatst de vraag in haar sollicitatiegesprek:”Stel ik ben een half jaar in dienst en jullie zijn tevreden over wat ik aan het bereiken ben. Wat ben ik dan aan het bereiken? Wat is het belang en het voordeel daarvan?” Dit soort vragen geven je veel informatie over wat de bedoeling is in de functie en ze maken ook dat je gesprekspartner en jij goed in gesprek komen over de gewenste toekomst. Dat is vaak voor beide partijen leerzaam en interessant.

Hier zijn enkele vragen die je jezelf kunt stellen ter voorbereiding van een sollicitatiegesprek:

• Wat interesseert me in deze baan? Wat vind ik daar zo interessant aan?
• Stel het is een half jaar later en de organisatie is tevreden dat ze mij hebben aangenomen, wat doe ik dan goed? Wat draag ik dan bij? Hoe krijg ik dat dan voor elkaar?
• Op een schaal van 0-10 waarbij 10 staat voor “ik kan deze functie goed vervullen” en 0 staat voor “ik moet nog alles leren voor ik deze functie kan vervullen”. Waar sta ik nu op deze schaal? Wat zit er in dat cijfer? Wat heb ik al geleerd? Wat gaat me al goed af? Hoe heb ik dat al voor elkaar gekregen? Stel dat ik 1 stapje hoger zou staan op deze schaal, wat heb ik dan me verder eigen gemaakt? Hoe heb ik dat dan aangepakt?
• Wat stemt me optimistisch dat ik deze baan succesvol kan invullen?
• Stel dat ik na afloop van het sollicitatiegesprek tevreden op de terugweg ben. Waar ben ik dan tevreden over? Wat is er dan goed verlopen in het gesprek? Hoe heb ik het gesprek dan aangepakt? Hoe heb ik dan effectief gereageerd op mijn gesprekspartners tijdens het gesprek?

Vandaag hadden we de laatste dag van de training progressiegericht leidinggeven met een leuke groep deelnemers. Het thema van de dag was progressiegerichte organisatieverandering. We startten de dag met het uitwisselen van een voldoeningschenkend moment dat de deelnemers eens hadden meegemaakt in een organisatieverandering. Die oefening leverde het volgende interessante lijstje van werkzame factoren op:

• Bij een organisatieverandering die een kostenbesparende aanleiding had, was een leidinggevende in staat om de inhoudelijke voordelen van de verandering te benoemen. Daardoor kon hij de goede redenen om de organisatieverandering te willen doorvoeren goed uitleggen aan de medewerkers. Die hadden begrip voor de kostenbesparende noodzaak, en werden enthousiast door de goede inhoudelijke onderbouwing waarom de verandering een verbetering was.
• De betreffende leidinggevende had ervoor gezorgd dat hij de “waartoe”s” (dus wat is de rationale om de verandering te willen doorvoeren, wat gaat die verandering opleveren, wat is er goed aan de verandering) goed kon verwoorden, door bij zijn eigen leidinggevende door te vragen op het waartoe van de verandering.
• Daardoor konden de teamleiders en medewerkers ook goed aan elkaar uitleggen waarom de verandering een verbetering was. Ook konden ze het goed uitleggen aan hun klanten. Hierdoor ontstond op geen enkel niveau weerstand, maar juist enthousiasme.
• Er werd op de werkvloer zeker zoveel gesproken over de verandering als op MT-niveau. Het was daarmee een gezamenlijk verandertraject, dat door medewerkers net zo levendig was als voor de managers.
• Direct na een managementteamoverleg communiceerden management team leden live aan hun eigen medewerkers wat er is besproken en wat de stand van zaken is. De volgende dag kwam diezelfde informatie per mail naar alle medewerkers toe en twee dagen later was er een tweede live bijpraat sessie. De MT leden hadden afgesproken dat ze dit allemaal zo zouden doen in hun teams/afdelingen. Het effect ervan was dat medewerkers wisten waar ze aan toe waren, er geen ruis en speculaties optraden, de MT leden uitstraalden dat ze transparant en eerlijk willen communiceren.

Deze werkzame factoren passen heel goed in de progressiegerichte aanpak.