In dit artikel pleit Coert voor interessegericht ontwikkelen. Laatst zei iemand tegen mij (GSB):”Ik weet eigenlijk niet goed wat mijn interesse heeft…ik ga gewoon van het een naar het ander en als je me vraagt wat me interesseert vind ik dat best moeilijk te bedenken”. Ik gaf deze persoon de volgende vragen mee, die kunnen helpen erachter te komen wat je interesse heeft:
1. Wat heeft je voldoening gegeven in je werk de afgelopen periode. Wat gebeurde er dat je voldoening gaf? Wat was er op dat moment/in die situatie belangrijk voor je?
2. Wat doe je als “de tijd vliegt”. Wanneer ga je zo op in wat je doet dat de tijd voorbij lijkt te vliegen? Wat voor dingen doe je dan?
3. Welke activiteit kun je lang volhouden terwijl je achteraf geen leeggelopen gevoel hebt maar juist energiek bent?
4. Wanneer ga je ergens voor staan? Wat zijn de dingen die je zo belangrijk vindt dat je “ervoor gaat staan”?
5. Welke onderwerpen maken je nieuwsgierig om meer van te weten te komen?

Progressiegericht sturen is respectvol, vriendelijk en uitnodigend. Waarom? Als mensen zich bedreigd of onder druk gezet voelen zullen ze immers ook snel gaan voldoen aan wat er van hen geëist wordt. Hetzelfde geldt voor beloningen die hen in het vooruitzicht gesteld worden wanneer ze goed presteren. Het kan dus zeker zo lijken alsof autoritair gedrag en belonen en straffen heel effectief zijn. En dat is ook zo. Helaas is er een ondermijnend bij-effect. Dat is dit: terwijl mensen hard aan de slag gaan voor de beloning of het vermijden van de straf, krijgen ze tegelijkertijd minder interesse in de taak en het doel. Extrinsieke motivatie is schadelijk voor de intrinsieke motivatie en de interesse in het betreffende werk. Als ik beloond of bestraft moet worden voor het al dan niet bereiken van het doel, dan zal het doel op zichzelf wel niet betekenisvol en interessant voor mij zijn, zo wordt de onbewuste gedachtegang. Zodra de beloning of straf wegvalt, is er geen reden meer om het gedrag te blijven volhouden, en dus stoppen mensen er dan snel mee. Zo krijg je de situatie dat mensen alleen hard werken als de manager er is, als ze een bonus of compliment krijgen of als ze onder druk gezet worden met de dreiging van een negatieve consequentie. Daarmee krijg je geen creatieve, betrokken, gemotiveerde medewerkers (Kohn, 1993). De progressiegericht stuuraanpak maakt zo min mogelijk gebruik van autoritair of dominant gedrag, belonen en straffen. De houding van de progressiegerichte leidinggevende is oprecht vriendelijk en respectvol en blijft dat ook wanneer de medewerker tegensputtert of klaagt.

Hier en hier stonden de eerste twee onderbouwingen van de progressiegerichte mindset van de coach. De derde reden voor de progressiegerichte mindset van de coach zoomt in op het effect van een beoordelend en veroordelend aspect in communicatie. Als mensen zich beoordeeld of veroordeeld voelen door iemand anders, gaan ze automatisch in de verdediging of in de tegenaanval en komen ze in een negatieve stemming. Zoals uit de voorgaande twee stukjes al bleek is een dergelijke stemming en interactie niet bevorderlijk voor de creativiteit om na te denken over de gewenste situatie en wat werkt om daar te komen. Als mensen zich beoordeeld voelen of zichzelf gaan beoordelen, worden zij zelfbewust. Deze staat van zelfbewustzijn, kan de volgende drie effecten hebben op hoe je je voelt. Als je je bewust bent van jezelf roept dit een evaluatieve manier van denken op. Je gaat je huidige gedrag of situatie vergelijken met een maatstaf die je zelf hanteert. Je neemt jezelf “ de maat”. Omdat mensen zelden volledig aan de standaards die ze voor zichzelf hebben voldoen, roept zelfbewustzijn vaak negatieve emoties op. Dat is een logische consequentie van het falen om aan je eigen standaards te voldoen. Dat werkt nog sterker zo wanneer mensen de perceptie hebben niks te kunnen veranderen aan de discrepantie tussen hun huidige gedrag en hun maatstaf. Ten tweede roept een staat van zelfbewustzijn emoties op. Zodra mensen nadenken over hun motieven, ervaringen, tekortkomingen, kortom over zichzelf, dan roept dit emoties op. Soms zijn periodes van intensief nadenken over jezelf een voorbode voor een depressieve periode. Ten derde verandert een staat van zelfbewustzijn ook je emotionele ervaring. Als mensen zich van zichzelf bewust zijn, en zich focussen op hoe ze zich voelen, dan versterken diezelfde gevoelens. Progressiegerichte professionals willen graag de aandacht richten op de te bereiken en de reeds bereikte progressie, in plaats van op de persoon en de innerlijke staat van de persoon. Daarom worden vragen gesteld die leiden tot een focus op wat cliënten inhoudelijk willen verbeteren en bereiken. En geen spiegelende vragen, die leiden tot een (zelf)beoordeling zoals: Wat doet dit met jou? Hoe voel je je daarbij? Ik kan zien dat dit je raakt. Dit emotioneert je hè? Dat is niet omdat emoties niet belangrijk zouden zijn, want dat zijn ze wel. Maar progressiegerichte professionals zijn niet uit op de bovenstaande drie stagnerende effecten. Ze zijn uit op ideeën voor progressie.
Dus, de progressiegerichte coach is respectvol, oordeelloos, vragend, subtiel en vriendelijk. Dat is niet eenvoudig, maar wel te leren.
Opleiding progressiegericht coachen

Hier stond de eerste onderbouwing waarom de progressiegerichte coach via zijn vragen een positieve oproept bij de cliënt. De tweede reden waarom de progressiegerichte coach een respectvolle, oordeelloze, subtiele, vragende en vriendelijke interactie met de cliënt opbouwt heeft te maken met zelfovertuiging en reactance. De reactance theorie zegt dat als mensen het gevoel krijgen dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, zij zich gaan wapenen en beschermen tegen de beïnvloeding en weerstand gaan tonen. Mensen willen hun eigen keuzes maken en willen niet gemanipuleerd worden. De paradox van de overtuigingskracht is dat je het meest overtuigend bent wanneer je juist niet probeert te overtuigen. Een boodschap als “Ik weet zeker dat jij het kunt!” terwijl de ander juist sterk twijfelt aan zijn competentieniveau, sluit niet aan bij diens perspectief en zal waarschijnlijk verworpen worden met tegenargumenten. Bij mensen met een laag zelfvertrouwen leiden dit soort complimenten zelfs tot meer hulpeloze reacties Door vragen te stellen, die op subtiele manier een positieve verwachting creëren dat verbetering mogelijk is, helpen progressiegerichte professionals de ander om zichzelf daarvan te overtuigen. Door immers antwoord te geven op een progressiegerichte vraag zoals: “Wat stemt je optimistisch dat de dingen binnenkort beter zullen gaan?” overtuigen mensen zichzelf ervan dat ze reden hebben om optimistisch te zijn en kunnen ze dat optimisme ook onderbouwen met concrete argumenten. Door antwoord te geven op een subtiele vraag, overtuigen mensen zichzelf.
Verder op in deze nieuwsbrief de derde reden.

In een progressiegericht coachingsgesprek wordt de cliënt gemotiveerd om na te gaan denken over wat hij wil bereiken en hoe hij dat kan bereiken. De interactie bij progressiegericht coachen is daartoe respectvol, oordeelloos, vragend, subtiel en vriendelijk. Wat is de reden daarvan? En hoe werkt het dat cliënten juist met een dergelijke mindset van de coach vooruit komen?
Ten eerste komen zowel de coach als de cliënt in een positieve stemming. Als mensen positieve emoties ervaren openen zij zich, zien zij meer details en worden zij creatiever. Door creatief te kunnen nadenken over wat je wilt bereiken en hoe je dat kunt bereiken, zie je mogelijkheden en meerdere opties. Negatieve emoties zorgen ervoor dat we de dingen zwart-wit gaan zien en een tunnelvisie krijgen, waardoor we ons kunnen gaan blindstaren op het probleem of de enige uitweg die we nog zien. Als we kunnen denken in mogelijkheden, neemt ons optimisme toe dat de problemen oplosbaar zijn en zien we meer en meer opties.
Mensen hebben de neiging om zich gebeurtenissen in hun leven te herinneren die samenhangen met de stemming waarin ze verkeren. Als mensen vrolijk zijn, herinneren ze zich meer gebeurtenissen waarbij ze zich vrolijk voelden (mood congruence). Hebben we een zorgelijke uitdrukking op ons gezicht, dan herinneren we ons meer gebeurtenissen waarin we zorgelijk waren (expression congruence). Door iemand te vragen wat er goed is gegaan de afgelopen tijd, of welke progressie hij al heeft bereikt, ontstaat een positieve stemming bij die persoon. Door die positieve stemming schiet de persoon meer positieve dingen te binnen. Herinneringen aan wat er goed ging, wat er goed werkte en welke progressie er al is bereikt en hoe. Deze herinneringen zijn nuttig, want ze brengen de persoon vaak op inhoudelijke ideeën voor toekomstige progressie. Door zelf een glimlach op je gezicht te hebben als je in gesprek bent met iemand roep je een glimlach op in het gezicht van je gesprekspartner (mimicking), waardoor die zich vrolijker gaat voelen en door de vrolijke stemming zich meer en meer positieve gebeurtenissen herinnert. De aanmoedigende, vriendelijke gezichtsuitdrukking van bijvoorbeeld een coach heeft een effect op de gezichtsuitdrukking van de cliënt en vervolgens op wat de cliënt zich herinnert.
Een positieve emotie is geen doel op zich, maar heeft wel een belangrijke functie in een progressiegerichte interactie. Progressie boeken terwijl je je boos, moedeloos of angstig voelt is moeilijk. Voel je je positief, veilig en creatief dan is het makkelijker de gewenste situatie te beschrijven en op ideeën te komen hoe je die kunt bereiken.
Verder op in deze nieuwsbrief de tweede en derde reden.

Leren vraagt tijd, moeite en motivatie. Leren is een langzaam proces, dat maanden en jaren duurt in plaats van uren en dagen. Er zijn 5 kritieke factoren om iets echt goed te leren. De eerste is de tijd die je eraan besteedt. De tweede is dat je dat wat je aan het leren bent echt als doel neemt en dus betekenisvol vindt. De derde is dat je ondersteunende feedback krijgt en de vierde dat je succesvolle oefening krijgt, waarbij je merkt dat je steeds beter wordt. Tenslotte is het regelmatig reflecteren op waar je staat, dus zelfbeoordeling van belang. Progressiegerichte trainers benutten deze vijf factoren in de opzet en de uitvoering van hun trainingen.

Trainers die op een progressiegerichte manier willen trainen kunnen de volgende tips benutten:
1. Laat de deelnemers snel zelf aan de slag gaan aan de hand van een oefening
2. Als de groep deelnemers elkaar niet kent laat ze dan in meerdere rondes in duo’s kennis maken en niet op het rijtje af
3. Zorg voor afwisseling in werkvormen zodat deelnemers actief blijven en geïnteresseerd blijven
4. Hanteer deze volgorde: eerst iets ervaren, dan reflecteren op nut en bruikbaarheid en daarna theoretische uitleg
5. Geef geen inhoudelijke presentaties, als er theorie wordt behandeld doe dat dan op een interactieve manier, via een dialoog met de deelnemers
6. Laat de deelnemers na afloop zelf reflecteren op bruikbaarheid
7. Laat deelnemers elkaar dingen uitleggen
8. Creëer veiligheid, door bijvoorbeeld steeds op basis van vrijwilligheid te werken
9. Creëer rust en duidelijkheid wanneer je werkt met meerdere trainers, geef elkaar de ruimte, wees terughoudend met het aanvullen van elkaar
10. Benut de mogelijkheid om te wandelen, bijvoorbeeld vlak na de lunch, en geef een relevant onderwerp om tijdens het wandelen over te praten of denken
11. Zorg dat de werkvorm ondersteunend is aan wat er geleerd wordt in plaats van een doel op zich
12. Wees vriendelijk en stel deelnemers gerust als ze te laat zijn of hun telefoon gaat af o.i.d.
13. Focus je als trainer op de inhoud van de training en houd je persoonlijke leven zoveel mogelijk privé (beperkte self disclosure)
14. Help cursisten het overzicht te houden (straks gaan we….eerst gaan we…)
Welke tip spreekt jou aan?

Tja, de wereld is nu eenmaal hard. Wen er maar aan! Ik zet mijn kind maar flink onder druk, want dat gebeurt in de Grote Wereld ook. Daar word je hard van.

Hier schreef ik al iets over beïnvloeden naar boven. Een andere manier om invloed uit te oefenen wanneer iets in jouw ogen niet de goede kant op gaat is het progressiegerichte tegenvoorstel. Je doorloopt daartoe de volgende vijf stappen:
Stap 1. Wat waardeer je in het idee van je leidinggevende? Wat spreekt je aan in het voorstel van je leidinggevende? Welke positieve doelen denk je dat je leidinggevende beoogt? Welke positieve bedoelingen denk je dat je leidinggevende heeft met zijn voorstel?
Stap 2. Wat vind je dat er verbetering vraagt in het idee van je leidinggevende? Welke verbeteringen vind je belangrijk ten aanzien van het idee van je leidinggevende? Wat maakt die verbeteringen zo belangrijk? Hoe helpen die verbeteringen bij het bereiken van de positieve doelen die de organisatie wil bereiken?
Stap 3. Wat is je progressiegerichte tegenvoorstel? Formuleer je voorstel in termen van positieve resultaten. Wat levert je voorstel op? Hoe draagt je voorstel bij aan het bereiken van de positieve doelen? Wat is je goede reden om de verbetervoorstellen te doen?
Stap 4. Voer het gesprek Voer nu het gesprek dat je hebt voorbereid. Let op dat je steeds eerst aansluit bij het perspectief van je leidinggevende voor je doorschakelt met een vraag of een voorstel.
Stap 5. Evalueer het gesprek Evalueer na afloop het gesprek. Wat werkte er goed? Welke verbeteringen zou je voor een volgende keer kunnen je aanbrengen in je formuleringen? Wat heeft het gesprek opgeleverd?

Iedereen stuurt wel eens en iedereen zit wel eens in de positie dat hij wordt gestuurd. Veel leidinggevenden hebben een leidinggevende. Soms moet je als leidinggevende een verandering doorvoeren, terwijl je zelf niet achter de gekozen koers staat. Of die verandering nu jezelf of je team betreft, het is een lastige situatie. Want als je teamleden protesteren en je vragen wat jij er zelf van vindt, kun je de perceptie krijgen dat je tussen twee vuren inzit.
Precies dat gegeven kun je benutten om te beïnvloeden naar boven. Door een progressiegericht onderzoek te doen. Bedenk daartoe eerst wat je al begrijpt van WAT er van je medewerkers gevraagd wordt en WAARTOE dat gevraagd wordt. Wat is je al helder geworden over waarom deze verandering wat betreft je leidinggevende belangrijk is? Door dit op een rij te zetten gebeuren er waarschijnlijk twee dingen. Ten eerste zet je je hete cognitie om in een koele cognitie; van boos naar analytisch. Dat helpt, want rustig en rationeel kunnen nadenken en praten brengt je verder. Ten tweede krijg je inhoudelijk beter overzicht over wat de bedoeling is en wat je ook nog niet begrijpt.
De tweede stap is om de aspecten die je onduidelijk zijn met betrekking tot het wat en het waartoe te noteren. Wat is je nog onduidelijk ten aanzien van wat er van je gevraagd wordt en wat de voordelen daarvan zijn? Stel dat je medewerkers vragen:”Waarom doen we dit?”, wat kun je dan nog niet goed uitleggen?
Voer vervolgens een gesprek met je leidinggevende waarin je vraagt om verheldering ten aanzien van de onduidelijkheden. Daarbij is het je doel om de gevraagde veranderingen goed te kunnen onderbouwen naar je medewerkers toe. Na afloop van het gesprek is het je duidelijk wat er precies gevraagd wordt en waartoe dat gevraagd wordt, wat de legitimatie ervoor is.
Het kan goed zijn dat tijdens het gesprek met je leidinggevende voor jullie allebei dingen helderder worden. Dan geeft dat wellicht aanleiding voor aanpassingen in de verandering of in de communicatie over de verandering.