In de macht van beloning

In de macht van beloning. Een leidinggevende aan de training progressiegericht leidinggeven vroeg ons laatst iets interessants over beloning. Hij vertelde dat zijn organisatie nieuwe medewerkers probeerde binnen te lokken met geld. Er werd hen een mooie prestatiebonus in het vooruitzicht gesteld, waardoor er meer te verdienen viel bij deze organisatie dan elders in de markt. Maar als de nieuwe medewerker was binnengehaald veranderde de toon. In alle communicatie werd nu juist de nadruk gelegd op intrinsieke doelen, zoals het doen van betekenisvol werk voor de samenleving. Nu kregen de medewerkers juist de informatie dat een extrinsiek doel, zoals meer geld verdienen dan anderen, niet paste bij de organisatiecultuur die men wilde. Wat voor consequenties kan dit hebben voor de motivatie van medewerkers, vroeg deze leidinggevende ons.

Denken aan geld

Uit de vele SDT-onderzoeken weten we dat extrinsieke motivatie en intrinsieke motivatie niet simpelweg bij elkaar opgeteld kunnen worden om de kwantiteit van motivatie te bepalen. Intrinsieke motivatie voor je werk betekent dat je je werk interessant en leuk vindt. Terwijl je je werk doet krijg je er energie van. Extrinsieke motivatie voor je werk betekent dat je je werk doet voor externe redenen (een goede beoordeling, een promotie, een bonus, respect van je leidinggevende, een nieuwe auto et cetera). Intuïtief zou je misschien denken dat je  hoeveelheid intrinsieke én extrinsieke motivatie voor het werk samen de totale motivatie voor dat werk vormen. Maar dit is niet het geval. Extrinsieke motivatie en intrinsieke motivatie zijn twee aparte vormen en zijn negatief aan elkaar gerelateerd. Door extrinsieke motivatie op te wekken, bijvoorbeeld via prestatiebeloning, neemt de intrinsieke motivatie voor het werk dan ook soms juist af.

Gecontroleerd of geïnformeerd

Kuvaas (2025) schreef dit onderzoeksartikel over prestatiebeloning en motivatie, verloopintentie en werkgerelateerde angst. Uit het grootschalige onderzoek blijkt dat mensen de beloning die ze krijgen kunnen ervaren als controlling of als informatief. Als je je gecontroleerd voelt door beloning is het moeilijk om niet aan geld te denken terwijl je werkt en ervaar je dat het beloningssysteem je prioriteiten die je stelt in je werk sterk bepalen. De perceptie dat je gecontroleerd wordt door beloning hangt samen met ongunstige uitkomsten. Mensen die zich gecontroleerd voelen door beloning ervaren meer werkgerelateerde angst en hebben een hogere verloopintentie. Als je de beloning als informatief interpreteert en ervaart, dan ervaar je dat de beloning die je krijgt een blijk van waardering voor je inspanning is. je ervaart dan ook dat er een relatie is tussen de kwaliteit die je levert en de beloning die je krijgt. Ook ervaar je dat je voortdurend feedback krijgt ten aanzien van hoe je je werk aan het aanpakken bent. Mensen die beloning ervaren als informatief ervaren minder werkgerelateerde angst, hebben een lagere verloopintentie en zijn meer autonoom gemotiveerd voor hun werk.

Waargenomen prestatiebeloning

Hoe medewerkers de beloning interpreteren en ervaren blijkt dus een belangrijke rol te spelen in de uitkomsten zoals verloopintentie, werkgerelateerde angst en motivatie. De sterkte van de koppeling tussen prestatie en beloning kan samengaan met de perceptie gecontroleerd te worden door de beloning als met de perceptie geïnformeerd te worden door de beloning. De variabele prestatiebeloningsintensiteit bepaalt of de beloning wordt ervaren als informatief of als controlerend. Makelaars die werkten onder een beloningsplan waarbij het aandeel bonus in het totale salaris hoog was, ervoeren gecontroleerd te worden door die beloning maar niet geïnformeerd te worden door de beloning. Zichtbare prestatiebeloning ondermijnt intrinsieke motivatie bij complexe taken, zo blijkt bijvoorbeeld uit ander onderzoek.

In de macht van de bonus

In een organisatie waar je ervaart dat je bonus een groot deel uitmaakt van de totale beloning en waar je ervaart dat je bonus afhankelijk is van je prestaties, krijg je het gevoel dat je in de macht van de bonus verstrikt raakt. Een ervaren oneerlijk loon, de aanwezigheid van individuele bonussen en ‘sterke prikkels’ hangen samen met controlerende percepties van beloning. Dat hangt samen met meer werkgerelateerde angst en een hogere verloopintentie.

Informatief

Maar periodieke loonsverhogingen en een ervaren eerlijk loon wordt als informatief ervaren en werkt positief op je motivatie, je wil om bij de organisatie te blijven en werkt negatief op werkgerelateerde angst. Teamprestatiebeloning, periodieke verhogingen geven medewerkers de informatie dat ze (samen) goed werk doen, terwijl men zich niet gecontroleerd voelt door de beloning. Effectieve beloning is dan ook vaak onzichtbare beloning, je denkt niet aan geld terwijl je werkt. Er hoeft niets mis te zijn met beloning, beloning ondermijnt de intrinsieke motivatie niet altijd.

Lokkertje

Het complexe antwoord op de vraag van de leidinggevende is denk ik als volgt. Mensen lokken door een hoge prestatiebeloning in het vooruitzicht te stellen kan hen in een gecontroleerde state of mind brengen. Dat hangt samen met verloopintenties en werkgerelateerde angst. Als vervolgens blijkt dat de organisatie juist hecht aan het nastreven van intrinsieke doelen, en juist weinig focus op beloning wil aanbrengen, kan dit verwarrend werken voor medewerkers. Hoewel de beoogde cultuur samenhangt met autonome motivatie, minder verloopintenties en minder werkgerelateerde angst, zou het contrast tussen wat men is voorgespiegeld en hoe de daadwerkelijke situatie is kunnen leiden tot een ervaren oneerlijkheid in de beloningsbenadering. Mensen die meeschakelen met de focus op intrinsieke doelen en meeschakelen met periodieke salarisverhogingen zullen de beloning dan wellicht als informatief ervaren. Mensen die zich bedrogen voelen zullen wellicht alsnog een verloopintentie ontwikkelen.